Si Deus nobiscum, quis contra nos?
Îndrăzneşte să cunoşti!
Ducit Amor Patriae
Tot ceea ce este necesar ca răul să triumfe este ca oamenii buni să stea cu mâinile în sân.
(Edmund Burke)
Încearcă să nu fii un om de succes, ci un om de valoare! (Albert Einstein)
Nu voi fi un om obişnuit pentru că am dreptul să fiu extraordinar. (Peter O`Toole)
Modestia este, faţă de merit, ceea ce este umbra pentru figurile dintr-un tablou: îi dau forţă şi relief. (La Bruyere)
Maestru este numai acela care este dăruit cu harul de a învăţa pe alţii. Cu adevărat maestru este numai cel care, având el însuşi multă bogăţie sufletească, ştie să dea tot, ştiinţă, pricepere şi suflet, fără intenţii preconcepute şi fără să aştepte nimic în schimb. (Octavian Fodor)

Talent hits a target no one else can hit, genius hits a target no one else can see. (Schopenhauer)
We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit. (Aristotle)

Saturday, September 29, 2007

Video Resumes-Good or Bad idea?

Ralph Protski - Executive Recruiter



As part of its retained search model, BSG Team Ventures offers both executive recruitment and general hiring consulting services to its clients. Our value to clients in both service areas lies in our years of training in executive search and our depth of knowledge in the fields of media and technology.

Stacy Ethun, Expert Recruiter



Stacy has over 20 years experience as a banking executive in the financial services industry. Her most recent position was as a Regional Market Executive in Orlando, Florida. She has a MBA from the Crummer Graduate School at Rollins College and a BA from Florida State University. Stacy is very results driven. In her first year in business, she won a nationally recognized award as "Rookie Office of the Year." In her second year she was recognized in the Top 25%, President's club and in her third year ranked in the top ten of all billing managers in the entire company. Stacy is also a proud member of The Pinnacle Society.

Thursday, September 27, 2007

Avem timp...

Top angajatori: care sunt companiile care au recrutat peste 10.000 de oameni in ultimul an

Numarul de angajati din economie a inregistrat o tendinta de crestere in ultimii doi-trei ani, pe fondul revenirii economiei si reducerii fiscalitatii pe munca. Spre exemplu, in intervalul februarie 2005 - februarie 2007, numarul de salariati din economie a crescut cu peste 170.000, pentru a ajunge, la inceputul acestui an, la un nivel record pentru ultimii 6 ani si jumatate. In timp ce in domeniile traditionale (industrie si agricultura) numarul de angajati este in scadere continua, in constructii (sector aflat in plin boom) si servicii cresterea numarului de angajati a devenit o constanta. Numai in ultimii doi ani, de exemplu, industria a pierdut 150.000 de angajati.

Criza de personal in constructii
Valoarea lucrarilor din constructii s-a majorat anul trecut cu 19,3%, pana la circa 7 miliarde de euro pe fondul intensificarii investitiilor de pe piata imobiliara si a proiectelor de infrastructura. Ritmul de crestere al pietei constructiilor a fost dublu anul trecut fata de cel realizat in 2005, de 9,8%. In aceste conditii, firmele de constructii au angajat in ultimul an 47.200 de persoane, potrivit datelor INS. Printre cei mai mari angajatori din sector s-au numarat distribuitorii de materiale de constructii Dedeman din Bacau, Arabesque din Galati sau Ambient din Sibiu, potrivit datelor ZF. Companiile straine, care au intrat in ultimii ani pe piata romaneasca, precum Summa (Turcia) sau Colas (Franta), si companiile locale ca Apolodor Comimpex, Consola Grup sau Con-a din Sibiu au fost de asemenea extrem de active pe piata fortei de munca.

Mai multi functionari publici
Administratia publica, apararea si asigurarile sociale din sistemul public au atras in ultimul an 24.000 de noi angajati, ritmul de crestere fata de perioada anterioara fiind de 13%, potrivit INS. Angajarile masive in administratia publica au fost demarate inca de la inceputul lui 2006, fiind determinate de preluarea activitatilor de evidenta a populatiei si a serviciilor de pasapoarte de catre unitati ale administratiei locale. Un alt factor al cresterii numarului de salariatia fost si trecerea personalului de specialitate (cadre militare si personal asimilat) implicat in aceste activitati in subordinea prefecturilor si primariilor, potrivit explicatiilor date de INS anul trecut. A fost angajat personal in sistemul asigurarilor sociale pentru activitatile de recalculare a pensiilor.

Comertul explodeaza
Comertul cu ridicata si amanuntul, precum si repararea autovehiculelor, au fost sectoarele care au atras in ultimul an aproape 24.000 de noi salariati. Angajarile in aceste sectoare sunt o consecinta a dezvoltarii retail-ului si a pietei auto. Astfel, companiile din retail au realizat anul trecut cel mai mare ritm de crestere reala a afacerilor din ultimii 5 ani determinat de cresterea veniturilor medii ale consumatorilor si de investitiile in extinderea retelelor de magazine. Retailerul de mobila Ikea, lanturile de hipermarketuri Auchan, Real, magazinele de bricolaj Baumax sau Mr. Bricolage sunt doar cativa dintre comerciantii nou intrati pe piata locala in ultimul an, care au angajat si un numar mare de persoane. In acelasi timp, volumul vanzarilor de autovehicule pe piata romaneasca a ajuns in 2006 la un total de 297.162 de unitati, in crestere cu 15,8%.

In sanatate, sectorul privat cere oameni
Numarul de angajati in sectorul farmaceutic a crescut in ultimul an cu peste 5% ca urmare a evolutiei pozitive a acestei piete, care a avut anul trecut o crestere de 19,2%, potrivit companiei de cercetare a pietei Cegedim Romania. Cele mai multe angajari s-au facut pe segmentul de distributie, dar nu au lipsit nici in retail sau productie. Astfel, A&D Pharma a angajat 800 de oameni in distributie si retail anul trecut, fiind primul angajator de pe aceasta piata, potrivit datelor ZF. In acelasi timp, Framexpert a angajat 130 de oameni in distributie, in timp ce lantul de farmacii HelpNet a recrutat 100 de oameni in retail. Clinicile private si-au majorat si ele numarul de angajati, piata avand un ritm de crestere anual de peste 15%. In aceste conditii, MedLife a angajat 81 de persoane, Centrul Medical Unirea 17 persoane, iar Medicover a recrutat 29 de angajati.

Se inmultesc hotelurile
Sectorul hotelier s-a situat printre cei mai mari angajatori in anul 2006 datorita numarului mare de unitati hoteliere noi sau ca urmare a proceselor de extindere a lanturilor hoteliere. Astfel, potrivit datelor Agentiei Nationale pentru Turism, numai in Bucuresti numarul unitatilor hoteliere a crescut de la 61 de unitati in trimestrul al treilea al anului 2004 la 87 de unitati in ultimul trimestru al anului trecut. Printre cei mai mari angajatori din sector in anul 2006 se numara hotelul Novotel, o investitie a grupului francez Accor, hotelul Phoenicia, unul dintre cele mai mari din Bucuresti, sau Ramada Nord, potrivit datelor ZF. Salariile in industria hoteliera sunt deja la nivelul celor europene, potrivit reprezentantilor de pe piata. Astfel, sectorul nu a cunoscut o explozie a veniturilor angajatilor, ci o crestere a salariilor in ritm cu dezvoltarea economica.

Bancile se dezvolta la nivel regional
In sectorul intermedierilor financiare, in care nu sunt incluse activitatile de asigurari si cele ale caselor de pensii, au fost angajati in ultimul an aproape 10.000 de angajati, potrivit INS. Explozia angajarilor din sistem se datoreaza si faptului ca bancile au deschis anul trecut circa 1.000 de filiale noi, potrivit datelor ZF. In principal bancile si-au extins activitatea in orasele mai mici, dupa ce multi ani au fost prezente doar in orasele principale din tara. Cel mai mare angajator de pe aceasta piata a fost BRD, care a investit anul trecut 67 de milioane de euro in extinderea filialelor. Banca urmeaza sa investeasca in acest an o suma similara in extindere. Salariile in sectorul bancar incep de la 300-400 de euro (la nivelul de entry level) si pot ajunge la cateva mii de euro. Majoritatea bancilor s-au extins insa anul trecut.

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Wednesday, September 26, 2007

Surse neconventionale de recrutare

Atunci cand discutam despre surse de recrutare, ne gandim, de fapt, la sursele care fac posibila obtinerea unor CV-uri care corespund principalelor cerinte prezente in profilul candidatului ideal, mai precis despre metode de recrutare.

Metodele utilizate in cadrul unui astfel de proces pot fi clasificate in functie de criterii multiple, iar unul dintre acestea este cel care le imparte in functie de gradul de implicare a recrutorului in procesul de cautare si identificare a potentialilor candidati. Alti factori care intervin in cadrul acestei diferentieri sunt dati de specificitatea profilului cautat, de numarul de persoane care urmeaza sa fie angajate sau de urgenta angajarii.

1. Metode conventionale de recrutare/Metode pasive - sunt utilizate cu eficienta maxima in cazul pozitiilor entry-level sau a celor care nu presupun identificarea unor candidati care apartin unei nise inguste a pietei fortei de munca. Aceste metode de recrutare sunt numite pasive, deorece efortul depus pentru a identifica CV-uri eligibile este minim, dat fiind numarul mare al persoanelor interesate in astfel de oportunitati de cariera.
  • metoda postarii de anunturi pe site-urile cunoscute de recrutare;
  • anunturile din mass-media;
  • identificarea de potentiali candidati in propria baza de date.
2. Metode neconventionale de recrutare - in acest caz, primordiala este creativitatea angajatorului sau a recrutorului, iar plaja de surse de recrutare devine mult mai variata si mai generoasa. Inventivitatea este absolut necesara, deoarece cautarea este indreptata catre:
  • candidati al caror numar este foarte redus si care fie ocupa pozitii de top management in diverse domenii, fie pozitii puternic specializate;
  • angajarea unui numar mare de persoane, intr-un timp foarte scurt.
In prima situatie, cea a pozitiilor de top management sau de specialisti/experti putem utiliza urmatoarele metode:
  • head-hunting – “vanarea ” persoanelor care ocupa pozitii similare in cadrul unor companii concurente. Este o metoda rapida si care garanteaza rezultatele scontate.
  • promoting tour – campanii puternic mediatizate, care pot imbraca si forma unor concursuri televizate, derulate la nivel national sau international. Se pot angaja in acest mod cei mai buni specialisti in bucataria franceza sau a unuia dintre cei 10 specialisti din Romania, experti in ultimele tehnologii de securizare a informatiei la nivel corporate.
  • mass e-mail – abordarea, prin intermediul unui e-mail, a unui numar cat mai mare de persoane care, prin pozitia pe care o ocupa si prin reteaua de cunostinte pe care si-au format-o, pot recomanda candidati eligibili;
  • business links – folosirea internet-ului, prin intermediul forum-urilor specializate sau a lanturilor de conexiuni business, poate aduce cu sine rezultate imediate, fie prin identificarea directa a persoanei tinta, fie prin formarea unui network intermediar, care va deschide usa dorita in cel mai scurt timp.
  • networking – formarea unei retele profesionale, alcatuita din persoane specializate intr-un anunit domeniu. Aceasta metoda presupune o implicare pro-activa din partea recrutorului, mai precis construirea unei baze de date specializata, inainte ca o anumita pozitie sa fie actuala. Aceasta metoda va oferi rezultatele scontate si va face posibila economia de timp, numai in masura in care noi, ca si angajatori/ recrutori, suntem vizibili pe piata fortei de munca prin scrierea de articole, aparitii radio&tv, publicarea de reviste/carti, donatii, organizarea de evenimente, imagine, etc.
  • participarea la evenimente – participarea la diverse conferinte, expozitii, locuri exclusiviste de intalnire, business drinks. Banalul schimb de carti de vizita, poate aduce cu sine finalizarea unui proiect complex de recrutare.
A doua situatie dificila de recrutare, cea care presupune atragerea in organizatie a uni numar mare de persoane intr-un timp foarte scurt – recrutarea de masa, se va finaliza cu succes doar daca vom utiliza si urmatoarele metode:
  • field recruitment – este un tip de recrutare intalnit in toate domeniile. Acesta consta intr-o abordare directa partea recrutorului, pe santier, la iesirea din fabrica sau in alte locatii in care contactul direct cu potentialii candidati este posibil.
  • campus recruitment – pentru a nu se ajunge in situatii critice, din ce in ce mai multe companii recurg la metoda denumita campus recruitment. Mai precis, pentru a asigura existenta a 100 de specialisti, prezenti in cadrul organizatiei, in decurs de 2 ani, aceste persoane sunt recrutate inca de pe bancile facultatii, urmand a fi formate in cadrul companiei angajatoare. Este o practica ieftina, eficienta si des intalnita in domenii precum cel bancar, IT sau IT&C.
  • targurile de job-uri – este o metoda care permite contactarea intr-un timp foarte scurt a unui numar mare de candidati. Conditiile necesare constau in mediatizarea puternica scopul targului de job-uri si a detaliilor de desfasurare – locatie, ora, participanti. De mare succes s-au dovedit a fi, in astfel de ocazii, sesiunile de invatare oferite participantilor, sustinute pe diverse teme – modalitatea de redactare a CV-ului, modul de prezentare in cadrul interviului de angajare, etc.
In cazul oricarui tip de proiect de recrutare, esate recomandata utilizarea unui mix de metode, iar metodele inovative determina efecte pozitive atat la nivelul companiei angajatoare, prin atragerea in organizatie a celor mai valoroase persoane, cat si la nivelul candidatilor implicati in proces prin posibilitatea acestora de a se autoevalua si de a se calibra pe piata fortei de munca, intr-un anumit domeniu de activitate.

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Exemplu de cool CV :)

Ganduri despre CV

Citeam ieri pe blogul lui Cristi Manafu despre o chestiune destul de importanta in HR-ul contemporan: problema CV-urilor. Textul lui suna cam asa:"Spune CV-ul chiar totul despre noi (profesional vorbind)? Sau uneori mai mult decat suntem noi? Ori mai putin?

Mi-a venit intrebarea intr-o discutie cu Dr Novac, in care comentam "cv-urile" unor oameni cunoscuti pe piata media si online. Ne-am dat seama ca unii sunt destul de cunoscuti pe piata, dar putini oameni le cunosc activitatea relevanta."

Cristi Manafu si Dragos Novac au mare dreptate in ceea ce spun. Si in opinia mea CV-ul nu spune foarte multe, ci e doar o carte de vizita. Specialistii in recrutare trebuie sa gaseasca noi modalitati prin care sa treaca de aceasta foaie A4 deja banala si sa incerce sa descopere potentialul care se ascunde in spatele omului ce urmeaza a fi recrutat.

Tuesday, September 25, 2007

Creativii din recrutare

SMS-uri trimise candidatilor, evenimente organizate pe durata unei zile intregi sau bannere uriase aparute la metrou si in zonele puternic traficate. Sunt doar cateva dintre noile instrumente folosite de recruiteri pentru a gasi cei mai buni angajati, intr-o piata tot mai afectata de criza fortei de munca.Anunturile in ziar, postarile pe site-urile de recrutare sau networkingul s-au incetatenit deja ca metode clasice de recrutare, care, individual, nu mai dau rezultatele asteptate in demersul gasirii celor mai buni angajati pentru un job.


La moda sunt acum SMS-urile, anunturile personalizate sau evenimentele organizate "in cinstea" candidatilor. Generalizand, cea mai noua tendinta pe piata de recrutare este diversificarea, iar reusita combinarilor mai multor metode depinde doar de indemanarea si de viziunea recruiterilor. Scopul acestora: sa angajeze mult si bine."Creativitatea recruiterilor se poate manifesta prin organizarea unor campanii de recrutare pentru atragerea tinerilor cu potential din scoli profesionale si universitati sau prin plasarea de anunturi de joburi in medii neconventionale, ca mijloacele de transport in comun sau bannerele publicitare in intersectii", este de parere Diana Stan, professional placement consultant Manpower.

Dar cum se masoara eficienta unui proces de recrutare? Sunt doua coordonate care trebuie luate in considerare: durata si calitatea. Daca angajarile se fac intr-un timp relativ scurt si candidatii isi dovedesc eficienta in timp atunci e clar ca recrutarea a fost un succes. Insa, pentru ca acest lucru sa se realizeze este necesara imbinarea mai multor metode de recrutare si selectie, spun jucatorii de pe piata de resurse umane. In consecinta, agentii de recrutare trebuie sa se implice activ si sa acopere cat mai multe arii posibile.

"Lansarea de anunturi in ziare sau pe internet nu este suficienta pentru recrutare. Succesul se construieste prin implicare totala care inseamna inclusiv organizare de evenimente, dezvoltarea unei relatii de colaborare cu diverse organizatii, companii sau cu presa, implicarea in actiunile de recrutare a fortei de munca sau prin crearea unei retele de contacte. Metodele sunt cu atat mai eficiente, cu cat timpul de gasire a can-didatilor se scurteaza, iar calitatea creste", explica Cristina Savuica, managing partner la firma Lugera & Makler. Metodele conventionale de recrutare se schimba, aparand in plus altele noi.
Spre exemplu, ce te faci in situatia in care companiile solicita un numar considerabil de angajati intr-un timp foarte scurt?

Madalina Popescu, general manager la Pluri Consultants, spune ca pentru clientii care vor sa angajeze un numar mare de persoane intr-un interval scurt de timp, in limite rezonabile de buget, a fost "imaginata" o noua metoda de recrutare, capabila sa ofere suficienti candidati competenti intr-un interval de timp extrem de scurt. "Instrumentul se numeste kitul adaptabil de recrutare de masa Pluri Mars", explica Popescu.
Kitul contine, pe langa setul de probe, de fiecare data altul, in functie de posturile pentru care se recruteaza si de contextul in care se afla compania angajatoare, prin care candidatii trec succesiv pe parcursul conferintei de recrutare, si elementele de planificare media, de motivare si atragere a candidatilor potriviti si de planificare de proiect care permit adaptarea de fiecare data pe specificul companiei client in asa fel incat sa se obtina rezultatele asteptate: candidati buni, multi si ieftini. Si chiar daca anuntul din ziar nu va disparea, probabil, niciodata, forma in care este construit evolueaza si se adapteaza nevoilor pietei.

"Nu se mai prezinta descrierea companiei, a jobului si a profilului cerut. Anunturile sunt concepute in asa fel incat sa atraga candidatii prin imagini dinamice, prin mentionarea unor caracteristici-cheie legate de post. Se insista pe latura proactiva a acestui proces, in care candidatii sunt cautati, li se realizeaza un anumit profil de competente, urmand sa fie mai tarziu 'potriviti' pentru pozitiile ce vor fi deschisein cadrul agentiilor sau care vor aparea in companii", spune Stan de la Manpower.Pe de alta parte, in conditiile in care forta de munca scade tot mai mult, companiile vor fi nevoite sa angajeze personal necalificat caruia sa-i ofere training specializat. "Cu o astfel de strategie de recrutare, caracterul oamenilor devine mult mai important decat pregatirea. Evaluarea caracterului candidatilor va deveni o modalitate prin care multe firme, fie acestea mici sau mari, vor putea depasi criza de oameni", este de parere Eduard Radu, managing consultant la Acceder.

Iar evaluarea caracterului se poate face prin evaluarea preferintelor individuale bazate pe valori si trasaturi individuale. Pentru o astfel de strategie firmele pot apela la o companie de recrutare sau pot ei insisi crea aceasta specializare in departamentul de resurse umane.Nu putine firme de recrutare se plang de lipsa de seriozitate a candidatilor, care lipsesc "nemotivat" la interviuri. In acest fel se pierd bani si timp, iar imaginea recruiterului in fata companiei angajatoare se deterioreaza.

Comunicarea si mentinerea unei legaturi stranse cu potentialii candidati devin esentiale. In consecinta, Acceder contactacteaza candidatii prin SMS pentru a le valida interesul pentru un anumit post. Si, dat fiind ca fidelizarea si pastrarea interesului candidatilor sunt greu de intretinut, Lugera & Makler incearca fidelizarea clientilor si a candidatilor prin mentinerea unei stranse legaturi cu acestia, atat prin intermediul evenimentelor pe care le organizeaza: petreceri, conferinte de presa, cat si prin permanenta lor informare cu privire la activitatea companiei.

"Avem propria baza de date Talent Base unde gasim candidati pentru diferite companii. Pe langa lucrul cu baza de date, recrutam oameni prin participarea la evenimente de recrutare, targuri de locuri de munca sau chiar prin organizarea unor astfel de evenimente, avand o colaborare stransa cu universitatile si asociatiile studentesti, prin cautare directa sau head-hunting, prin intermediul internetului - prin mass e-mails, interactivitate pe site-ul companiei sau prin postare de anunturi pe site-uri partenere", explica managing partnerul Lugera.Si, pentru ca recrutarea este, in cele din urma, un business, au de castigat cei care reusesc sa diminueze costurile fara a "umbla" la calitate.

Proiectele de recrutare de masa, cunoscute publicului larg datorita ecoului mare pe care il au conferintele de recrutare, iau forma unor evenimente care se deruleaza in prezenta a peste 300 de candidati. Desi poate parea un exercitiu costisitor, recrutarile de masa se dovedesc a fi adevarate economii pentru bugetele angajatorilor.Diana Stan, de la Manpower, povesteste ca in corporatiile mari, care cresc semnificativ numarul angajatilor de la an la an, sunt cunoscute proiectele de tipul "Ziua Portilor Deschise" sau "Talent Attraction". In cadrul acestor evenimente, potentialii candidati la pozitiile interne sunt invitati sa cunoasca compania si sa faca un prim pas in obtinerea unui job in cadrul organizatiei.

In cazul recrutarii in masa, toate componentele metodei de recrutare sunt adaptate astfel incat sa raspunda principalelor criterii-cheie de selectie specifice fiecarei pozitii cautate, urmand a fi supuse validarii de catre compania-client.Candidatii sunt astfel evaluati cu ajutorul unor seturi de probe pe care le parcurg sub indrumarea echipei de consultanti si intr-un cadru logistic strict organizat. Seturile de probe pot fi revizuite si ajustate astfel incat sa acopere toate nevoile specifice ale clientului. "Printre principalele beneficii ale unui proiect de recrutare de masa se numara obtinerea intr-o perioada scurta de timp unui volum mare de candidaturi potrivite cu posturile pentru care se recruteaza, economie de timp in procesarea candidaturilor si selectarea candidatilor, costuri realmente mici pe persoana recrutata, promovarea imaginii companiei in piata sa specifica si o prima caramida la fundatia culturii organizationale", este de parere Popescu.

Pluri Consultants a folosit acest instrument pentru companii din piata produselor petroliere, produse financiare, retail, retail bancar, proiectare si cercetare, mediul industrial. "Rezultatele au fost foarte bune nu doar in ceea ce priveste pretul in raport cu rezultatele obtinute, ci si in ceea ce priveste calitatea candidatilor si timpul necesar alocat procesului de recrutare. De exemplu, pentru unul dintre clientii nostri, am selectat 1.200 de candidati pe parcursul unui proiect de sase conferinte de recrutare programate in decursul a trei saptamani consecutive", precizeaza Popescu.

Un element important al recrutarii de masa este modul de comunicare asupra procesului de recrutare, in special in zonele cu rata scazuta de angajare. "Am reusit sa atragem segmente variate ale pietei muncii catre companii care s-au implantat in acele zone. In acest sens, realizam un mix intre canalele de comunicare clasice si cele moderne, ceea ce ne permite ca pe parcursul conferintelor de recrutare sa atingem cifre record, chiar peste 700 de participanti intr-o singura zi", spune Popescu. Ea adauga ca alt element important al succesului proiectelor de recrutare de masa este procesul efectiv de luare a deciziilor precum decizia alegerii locatiilor tinand cont de criteriile si limitarile recrutarii, deciziile de accesare a grupurilor tinta de candidati, deciziile ce afecteaza bugetul sau deciziile ce definesc gradul de implicare in faza de interviu a specialistilor din partea clientului.

O alta metoda care a aparut de ceva vreme in Romania este cea a salariilor la vedere care isi face loc, destul de timid ce-i drept, in anunturile angajatorilor. Este astfel eliminata o prima bariera psihologica, cea financiara, si se castiga timp si calitate, sunt de parere specialistii in recrutare. Candidatii care se prezinta la interviu stiu deja la ce pachet salarial se asteapta si discutia se poate concentra pe natura efectiva a jobului.Cel mai probabil este ca in viitor cuvantul de ordine care va guverna metodele de recrutare va fi diversificarea, iar acest proces isi face deja simtite efectele pe piata serviciilor de recrutare. Ramane de vazut cand se vor vedea si efectele asupra angajatorilor.

Clasicul poate fi sic
Exista si companii care cred cu tarie in metodele pe care le folosesc de ani buni de zile si nu se gandesc sa le modifice. Spre exemplu, compania Total Business Solutions apeleaza la head-hunting si networking pentru recrutarea de personal.

"Aceste metode dau rezultatele cele mai bune pentru ca reusim sa gasim candidatii cei mai stabili, cei mai loiali si totodata cei mai buni profesionisti. Nu e calea cea mai rapida pentru ca dureaza mai mult decat daca am fi dat un anunt in ziar, dar este cu siguranta mai precisa. Si asta deoarece head-hunting-ul se efectueaza exact pe industria, profilul si pozitia cerute in conditiile in care sunt solicitate foarte mult pozitiile de specialisti", explica Daniela Necefor, managing partner, Total Business Solutions.

Pasii pe care ii urmeaza compania in procesul de head-hunting sunt intocmirea unui hit-list de companii, contactarea persoanelor de care ar putea fi interesati clientii, obtinerea CV-urilor acestora, stabilirea interviurilor, selectarea unui numar de persoane care sa corespunda cu profilul companiei, acestea avand ulterior o intalnire cu clientul. Urmatoarea etapa consta in obtinerea feedback-ului din partea clientului si a candidatilor. Cei selectati de catre client dupa intervievarea listei scurte urmeaza sa parcurga mai multe interviuri al caror numar variaza in functie de politica companiei. "Dupa interviurile finale, firma client va face oferta celui mai bun candidat selectat, urmand negocierea dintre acestia. Rolul nostru este de a facilita comunicarea corecta si adecvata astfel incat sa se obtina efectul 'win-win'", precizeaza Necefor.
In mod normal, procesul de head-hunting dureaza ceva mai mult decat recrutarea obisnuita.

"Timpul pierdut se compenseaza insa prin faptul ca numarul CV-urilor obtinute in urma head-huntingului sunt bune, iar 8 din 10 candidati se potrivesc profilului cautat. Dintre acestia in jur de 70% accepta sa mearga mai departe la un interviu", explica Necefor. Ea adauga ca metodele folosite sunt specifice companiei, iar contactele cu candidatii sunt directe, fiind efectuate de obicei prin telefon.

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Invatati cat mai multe limbi straine!


In urmatorii ani, cine nu va sti limba engleza va avea mari probleme. Dar nici engleza nu mai este de ajuns. Intr-o lume care se globalizeaza cu viteza luminii, cine vrea sa razbeasca va trebui sa aiba aptitudini lingvistice extinse, spune comisarul pentru multilingvism, Leonard Orban."Engleza nu mai este suficienta. In relatiile de afaceri, cunoasterea limbii chineze, a celei japoneze sau a limbii ruse va constitui un atu. Recomandarea mea pentru cei care vor sa razbeasca este sa invete astfel de limbi, sa invete limbile rare", a declarat Orban, intr-un interviu acordat ZF.

Statisticile din 2006 arata ca 53% dintre romani nu cunosc decat limba materna, 47% vorbesc o limba straina, 26% vorbesc doua limbi straine si doar 6% cunosc trei limbi straine.Este mult, este putin? Cu aceste competente Romania se afla undeva la jumatatea clasamentului european spune comisarul pentru multilingvism. Statisticile pot fi insa inselatoare pentru ca, practic, ele sunt obtinute prin raspunsuri voluntare, drept urmare numarul celor care stapanesc cu adevarat bine o limba straina s-ar putea sa fie mai mic, admite Orban.

Una dintre carentele Romaniei cand vine vorba despre pregatirea lingvistica este aceea ca, odata iesiti de pe bancile scolii, romanii abandoneaza cartea si, evident, doar putini se gandesc apoi sa invete o noua limba straina."Instruirea pe tot parcursul vietii este esentiala. Dar este nevoie ca acest lucru sa fie constientizat", afirma Orban. Cine trebuie sa se ocupe de aceste lucruri? Comisarul admite ca o astfel de sarcina o are si el, si adauga ca lucreaza la un program in acest sens care va fi propus Comisiei Europene, Comisie care deja aloca zeci de milioane de euro pentru stimularea invatarii limbilor staine.

Pe de alta parte, adauga el, politica educationala este de competenta statelor nationale. De aceea, arata el, in toama va convoca o conferinta ministeriala care sa analizeze care este situatia si sa decida masuri de stimulare a invatarii limbilor in conditiile in care in Romania, de pilda, companiile deja se plang ca nu mai exista oameni cu competente lingvistice care sa fie recrutati."Comisia are programe de constientizare, dar nu se poate substitui guvernelor", afirma Orban. Procentul celor care continua sa invete si dupa finalizarea scolii este in Romania sub 2%, fata de media de 10% inregistrata in Uniunea Europeana. Potrivit lui Orban, Comisia va lansa anul viitor un program de pregatire continua ("lifelonf learning"), care va include si actiuni de constientizare a invatarii limbilor straine. Orban afirma ca acest program nu se va limita la promovarea limbilor din UE, ci si a limbilor partenerilor economici ai Uniunii.

Pentru Romania, o modalitate de a face pasi inainte este, pe langa pregatirea continua a adultilor, stimularea invatarii limbilor straine de la o varsta cat mai frageda, afirma comisarul. Insa aici intervine o noua problema pentru ca finalizarea unui astfel de demers depinde de existenta si pregatirea dascalilor. De aceea este greu de presupus, spune el, ca ar exista posibilitatea deschiderii unor scoli in care sa se invete limbi straine in orasele sarace din Moldova unde somajul este mare, astfel incat cei care ies de pe bancile acestor institutii sa poata suplini deficitul de forta de munca competenta din marile centre economice.
"Depinde de politica nationala in domeniul educatiei", pentru ca Uniunea Europeana contribuie cu bani, dar nu poate obliga un guvern sa urmareasca o anume linie, afirma comisarul.

"In ceea ce ma priveste principalul obiectiv pe care il am in vedere este invatarea de catre fiecare dintre noi a cel putin doua limbi straine. Multilingvismul este esential pentru economie. De aceea intentionez sa lansez un forum al intreprinderilor pentru a le cere ca, la randul lor, sa incurajeze invatarea limbilor straine", sustine Orban. In ceea ce priveste mandatul sau, Orban afirma ca va insista ca in toate tarile Uniunii filmele sa fie subtitrate asa cum se intampla in Romania, si nu dublate in limba materna. "Subtitarea este cel mai bun profesor", incheie comisarul.

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Coca Cola Recruiting Guru - John Goldberg


If you are looking for a career in Coca-Cola or if you are looking on some insight from one of the leading corporate recruiters, then check out this exclusive interview with John Goldberg.

IACPR.ORG - A Powerhouse in the Recruiting World!


The International Association for Corporate & Professional Recruitment (IACPR) mission is to provide the senior-level recruitment community with opportunities to network, share best practices and build cutting-edge expertise within a collaborative environment. The organization's members are professionals whose current and primary responsibilities are focused on executive-level talent acquisition and retention.

Microsoft Recruiter/Recruiting - Simon Mullins


Un interviu deosebit de interesant cu Simon Mullins de la Microsoft, un adevarat lider in lumea recrutarii. In mod aparte cei care isi doresc sa lucreze la Microsoft merita sa il asculte cu mare atentie.

The Recruiters Guide


O secventa video instructiva despre modul in care motorul de cautare Yahoo poate sa ajute un om de HR in momentul in care realizeaza o cercetare pentru procesul de recrutare.

Sunday, September 23, 2007

Omul din spatele Neogen

Cum e sa lucrezi intr-o multinationala

Friday, September 21, 2007

Salariu mediu al managerilor romani: 3.500 de euro

Potrivit studiului PayWell Romania 2007, dat publicitatii ieri, cel mai bine platiti sunt specialistii in IT, resurse umane si logistica.


Managerii din firmele private din Romania castiga aproximativ 3.500 de euro lunar, adica de 11,4 ori mai mult decat salariul mediu pe tara, releva studiul PayWell Romania 2007, privind evolutia salariilor, realizat de compania de consultanta PricewaterhouseCoopers (PwC).

Studiul are la baza date din perioada aprilie 2006-aprilie 2007, iar salariul mediu net raportat de Institutul National de Statistica pentru luna aprilie 2007 a fost de 1.027 lei.

Potrivit aceluiasi studiu, un specialist castiga 956 de euro/luna, adica de 3,1 ori salariul mediu net pe economie. „Pentru entry level, fata de salariul mediu net, anul acesta s-a inregistrat o crestere de 1,64% (ceea ce inseamna, pentru un debutant, o leafa de 500 de euro - n.r.)”, a spus ieri Ruxandra Stoian, directorul Departamentului de servicii consultanta, resurse umane al PricewaterhouseCoopers, in cadrul conferintei de presa de prezentare a studiului.

Tendinta de crestere a salariilor debutantilor va duce la majorarea celorlalte pachete salariale”, apreciaza Ruxandra Stoian. Potrivit PwC, salariul mediu net in aprilie 2006-aprilie 2007 a crescut cu 22% fata de aprilie 2005-aprilie 2006. Cel mai bine castiga tot cei din IT (in special managerii de proiect), urmati de directorii de productie si de specialistii in resurse umane.

Fara diferente colosale la leafa

Studiul releva cum a evoluat diferenta intre salariul maxim si cel minim al managerilor. Daca, in 2004, erau pentru aceeasi pozitie diferente mai mari de 50%, de obicei in favoarea directorului financiar si a celui de vanzari, in timp, aceasta discrepanta s-a estompat. „Diferenta este de doar 20%”, spune Ruxandra Stoian. Acest lucru, apreciaza directorul de resurse umane al PwC, constituie „un semn de maturitate si asezare a pietei”.


Performanta, mai bine platita


O concluzie a studiului spune ca se continua si in acest an tendinta de diversificare a pachetului de recompensare. Daca, in 2004, veniturile salariatilor erau compuse din salariul fix (75%), bonusuri in functie de performanta (13%), bonusuri fixe, al 13-lea salariu, prime de Sarbatori (5%) si alte beneficii - tichete de masa, masina de serviciu, telefon mobil (7%), in 2007, salariul fix a scazut la 69% din total.


Companiile pun tot mai mult accent pe bonusurile de performanta”, a subliniat Ruxandra Stoian. Dintre tipurile de beneficii acordate tuturor salariatilor, cele mai des intalnite sunt cadourile pentru ocazii speciale - 79%, tichetele de masa - 72% si activitatile sociale - 70%. Specialistii PwC apreciaza ca anul viitor multe companii vor propune angajatilor, ca beneficiu, sustinerea la asigurarea unei pensii private.

La studiul salarial PayWell au participat 187 de companii din 11 sectoare de activitate. Firmele care au furnizat date sunt private, 80% cu capital total sau majoritar strain. 75% au cifre de afaceri de peste 10 milioane de euro si au, in medie, cate 900 de angajati.

N TOP

La Bucuresti se castiga mai bine

Daca anul trecut studiul arata, la nivel salarial, discrepante majore intre regiunile istorice, in 2007 s-a inregistrat o tendinta de egalizare a salariilor. Cele mai mari avansuri sunt in Bucuresti si in regiunea Banat-Transilvania. „Salariile din Capitala sunt cele mai mari din tara, ele depasind cu 25%-30% media pe tara”, a precizat Ruxandra Stoian.

Sursa: http://www.evz.ro/index.php


Thursday, September 20, 2007

Cat de mult iti place jobul tau



Am preluat acest clip de pe blogul lui Cristi Manafu, care la randul lui il gasise pe blogul lui Orlando.

Wednesday, September 19, 2007

“Organizatii care invata” (The learning organization)

Una dintre cele mai raspandite, in dezbatare (uneori mai putin in aplicare), idei de management.

Aceasta idee a organizatiei vii (organizatia nu este o masina..), care invata pentru a supravietui si prospera a fost dezvoltata de Chris Argyris si Donald Schon in “Organizational learning” in 1978. Invatarea/adaptarea de catre oamenii care compun o organizatie o transforma pe aceasta intr-o organizatie care invata. Schimbarile in atitudinea persoanelor sunt reflectate in schimbarile in regulile formale si informale ce formeaza comportamentul organizational.

O organizatie este compusa din mai multe subsisteme interconectate, totodata este supusa concurentei si competitivitatii celorlalte organizatii. Astfel, ca mecanism viu, incepe sa-si proiecteze si creeze viitorul, sa invete cum sa-l atinga, sa gaseasca metode si tehnici prin care sa prospere. Pe de alta parte, o organizatie care invata trebuie sa aiba capacitatea “sa uite trecutul nefolositor”, sa nu mai foloseasca componentele uzate.

Implementarea idei in organizatie se face prin stabilirea de strategii si structuri care sa transforme organizatia intr-una care invata. Astfel, la nivel organizational, procesul de invatare/adaptare nu este influentat de suma invatarii la nivel individual, o organizatie care invata creeaza “invelis cultural” si metode pentru a forma viitori membri ai organizatiei.


4 roluri posibile ale departamentului de resurse umane

In functie de complexitatea lucrarilor executate si de felul rezultatelor obtinute de departamentele de resurse umane acestea pot fi incadrate in urmatoarele categorii:

- gestionar birocrat al activitatilor de resurse umane – departamentul de resurse umane este “ocupat” aproape in exclusivitate de lucrarile ce tin de relatii de munca si payroll (contracte de munca, carnete de munca, evidenta salariatilor, calcul salarial etc.). Rolul lor este de a indeplini obligatiiile birocratice si legale legate de contractele de munca si de plata salariatilor;

- gestionar de sistem – departamentul de resurse umane se concentreaza pe ansamblul activitatilor de resurse umane, avand ca atributii atragerea personalului, mentinerea si dezvoltarea acestuia precum si administrarea. Rolul este legat in primul rand de desfasurarea procedurizata, sistemica a aopertiunilor si se concentreaza pe obtinerea eficientei si eficacitatii maxime in lucrarile desfasurate.

- partener strategic – in acest caz, departamentul de resurse umane pe langa gestiunea sistemului de resurse umane devine un partener pe termen lung al dezvoltarii celorlalte echipe de lucru si pentru organizatie in ansamblu. Astfel, dezvolta programe coerente si cu rezultate pe termen lung privind “cariera” echipei de lucru si dezvltarea organizationala. Devine un factor critic de succes pentru activitatea celorlalte departamente.

- agent al schimbarii – adevarata “locomotiva” organizationala, departamentul de resurse umane conduce practic schimbarea si cresterea organizatiei. Este principalul promotor al valorilor reale ale organizatiei, succesul organizatiei depinde in mod esential de strategia de resurse umane pusa in practica de departamentul de resurse umane.

Prin extrapolare, aceste roluri pot fi atribuite si celorlalte departamente ale organizatiei. Incadrarea departamentului de resurse umane in unul din rolurile enumerate mai sus depinde de viziunea asupra afacerii, de strategia globala a organizatiei, de competenta si implicarea managerului de resurse umane, de competenta echipei de specialisti in resurse umane, de “istoricul” activitatilor de resurse umane.

Monday, September 17, 2007

Compania ideala: cat se lucreaza in companiile romanesti?

Putem spune, fara teama de a gresi, ca, in ultima perioada, in Romania a crescut productivitatea muncii. Care sunt cauzele acestui fenomen: - stilul de lucru al multinationalelelor - primele organizatii care au avut preocupari efective si nu doar declarative pentru cresterea productivitatii muncii au fost organizatiile multinationale care, in cele mai multe dintre cazuri, au aplicat scheme simple si verificate de crestere a productivitatii muncii; - investitiile straine (altele decat cele multinationale) - fara expertiza multinationalelor, acestea au fost interesate si ele de cresterea productivitatii muncii; au urmarit pur si simplu acest lucru, mai ales sub raport financiar (cat cheltuiesc cu resursele umane si ce obtin) si chiar daca uneori au luat masuri ce pot parea lipsite de etica (concedieri, negocieri salariale dure, etc.) in general si-au atins tintele; - cresterea posibilitatilor de investitii tehnologice in economia romaneasca - capacitatea antreprenorilor romani de a investi in tehnologie a crescut, in consecinta si productivitatea muncii; - formarea de specialisti bine pregatiti din punct de vedere procedural in mai toate domeniile functionale - asta inseamna ca din ce in ce mai rar "s-a inventat roata"; experienta si cunostintele capatate in timp de specialistii romani s-au vazut si nin cresteri de productivitatea muncii; putem spune ca primul val de "specialisti procedurali" a fost format, astfel good practice -ul poate fi folosit fara probleme; - cresterea sensibila a salariului mediu a dus la mult mai multe posibilitati pentru romani de a-si petrece timpul liber (vacante, weekenduri, program de seara, etc.); astfel, pentru a putea "profita" de aceste posibilitati romania au fost mult mai concentrati sa isi termine treaba cu bine la serviciu intr-un timp cat mai scurt; Cresterea productivitatii muncii a lasat "urme" si in ceea ce priveste raportul dintre timpul petrecut la serviciu si timpul la dispozitie personala. Din ce in ce mai mult top si middle managerii isi incheie programul de lucru in limite reszonabile. Este adevarat, timpul alocat businessului depaseste in continuare cele 8 ore clasice pe zi, dar din ce in ce mai rar putem vorbi (spre deosebire de acum 5 ani, spre exemplu) de persoane care muncesc, practic, in continuu. In general vorbind, organizatiile mici si afacerile noi sunt cele mai dezorganizate. Aici inca intalnim cazuri frecvente in care personalul depaseste sensibil cele 8 ore pe zi alocate serviciului. In primul rand datorita dezorganizarii sau datorita serviciilor (poate ieftine) dar de slaba calitate (se intampla de multe ori ca programul sa fie dat peste cap de o intalnire ratata sau reprogramata dupa cateva ore sau din cauza asteptarii unui fax peste limitele promise). Iarasi, acest tip de organizatii au, in general, o piata instabila si pot aparea comenzi, lucrari, proiecte neprevazute dar care sunt preluate pentru a asigura cresterea companiei. Antreprenorii compenseaza mai rar prin plata birocratica a timpului lucrat peste program (institutia birocratica a pontajului nu este foarte populara in acest mediu) dar o fac mai ales prin prime sau alt fel de participari in functie de rezultatele atinse. Afacerile solide, deja cu traditie, cu branduri puternice si piete stabile sunt cele care asigura cel mai des programe de lucru echitabile. In aceste medii, depasirea programului de lucru este recompensata mai ales prin plata birocratica a orelor suplimentare si in general, depasirea programului de lucru se datoreaza mai ales unor proiecte noi sau sezonalitatii (unde este cazul ) muncii. Un motiv pentru care se intampla acest lucru este si conceptia organizationala care se opune programului de lucru incarcat si, in conditiile in care companiile nu sunt atente, depasirea programului de lucru poate deveni un factor de accentuare a fluctuatiei. Ce fel de program de lucru intalnim, pe categorii de posturi: - middle si top managerii au in general program de lucru flexibil; isi concentreaza eforturile pe atingerea obiectivelor si nu pe respectarea orelor de program; in multe cazuri isi compun o zi de lucru "extinsa" pigmentata cu intreruperi pentru rezolvarea problemelor personale; astfel, se poate creea un melanj intre a rezolva probleme de business si personale; pentru a reusi, managerii trebuie sa isi planifice cu atentie activitatea si sa respecte "cu sfintenie" reguli de desfasurare a intalnirilor de business; putem estima timpul alocat rezolvarii obiectivelor profesionale la 9-11 ore pe zi, cu, eventual, 1-2 sambete "scurte" lucrate intr- luna; - specialistii au in general un program standard; in perioadele in care au de definitivat proiecte se poate intampla sa lucreze peste program; "incarcari" ale programului de lucru mai sunt intalnite si in cazurile in care invata metode de lucru noi, in perioadele de invatare si de implementare; - debutantii au, ca si specialistii, program standard cu diferenta ca in anumite cazuri li se cere un volum mai mare de munca sau un timp suplimentar alocat activitatilor de invatare tocmai pentru a "iesi" din aceasta categorie. Un punct foarte sensibil este cel al concediilor. Exista multe exemple de "bad practice" in acest sens, este adevarat, in continua scadere. Putem enumera: - "bad practice" de companie - neacordarea concediului de odihna in totalitate, lipsa de intelegere pentru concediile legate de motive personale, greutati in acordarea concediilor legate de maternitate; - "bad practice" al salariatilor - concedii medicale nejustificate, prelungirea "tacuta" a concediilor de odihna cu o zi -doua, inainte de plecarea efectiva sau la reintoarcere, inventarea de motive pentru acordarea de concedii din motive personale.

Sursa: http://www.jobavantaj.ro/

Jobul ideal- exista el oare?

"Vreau un program de opt ore si sa nu fac mai nimic". "Nu conteaza ce fac, bani sa iasa". "Imi doresc o functie cu multa raspundere pentru ca reactionez bine la stres". "Colegii sa fie de treaba ca la birou imi petrec cea mai mare parte a timpului" - asa cum fiecare dintre noi incearca sa-si gaseasca partenerul ideal in viata personala, la fel incercam sa avem aceleasi satisfactii in viata profesionala.

Toata lumea si-a schitat o imagine a jobului ideal, dar cum idealurile reprezinta propria noastra creatie, imaginea difera de la om la om: ceea ce place unora nu este suficient altora. Chiar daca la inceput gasirea jobului ideal pare o utopie, nu disperati. Specialistii spun ca se poate.


Exista o multitudine de parametri (in special de ordin individual) care pot sa influenteze maniera in care este perceput un job de catre ocupantul sau. "Este imposibil sa nominalizezi un job ideal cu atat mai mult cu cat aprecierea unui post se face plecand de la asteptarile pe care ocupantul sau le are. Incepand de la distanta fata de casa si pana la atitudinea sefului direct, factorii motivationali difera atat de la o persoana la alta, cat si de la un post la altul", spune Adrian Ciocodan, general manager Smartbox.

La prima vedere, jobul ideal arata cam asa - program fix 8 ore, plata lunara dupa zilele lucrate, responsabilitati reduse, stres mic, echipa mare, sef "de treaba", posibilitati rapide de promovare. Dar nu pentru toti.

Exista si persoane care lucreaza mai bine in conditii de stres sau unele mai degraba solitare pentru care o echipa numeroasa nu e neaparat un stimulent ori persoane care prefera sa castige in functie de rezultate mai degraba decat in functie de timpul petrecut la serviciu.Stefania Luca, sales business developer la Compass Training, da exemplul unui middle manager de 28 de ani, care a plecat dupa 2 ani dintr-o organizatie in care lucrase program "normal" (8 ore pe zi, de luni pana vineri, cu un salariu motivant) tocmai pentru ca nu i s-a aprobat niciuna dintre ideile de schimbare pe care dorea sa le implementeze.

"Nu era vorba de lucruri complexe, ci de o re-alocare a sarcinilor intr-un mod mai eficient si care sa creasca responsabilitatea celor implicati. Dar pentru aceasta persoana, lipsa unor semnale clare de progres a determinat-o sa plece, desi salariul era motivant, iar programul de lucru ok", explica Luca.Astfel, principala disociere se face intre candidati care isi doresc un loc de munca si candidati care doresc sa isi construiasca o cariera.

"Exista o mare diferenta intre persoane pentru care partea profesionala nu este un obiectiv prioritar al vietii lor si persoane pentru care componenta profesionala este o axa sine qua non a modului in care aleg sa isi seteze obiective si pasi de parcurs", explica Adina Sandor, human capital consultant la agentia de recrutare Lugera & Makler.

De aceea, daca pentru un executant 8 ore pe zi si un weekend liber reprezinta un program normal, "pentru un manager sunt mai importante rezultatele asteptate si posibilitatea de a echilibra eforturile profesionale cu viata personala", este de parere trainerul de la Compass.

Dar daca pentru unii conteaza mai mult salariul, pentru altii mai importante sunt timpul de lucru sau posibilitatile de promovare."Jobul ideal este, poate, pentru unii candidati, cel care le aduce cele mai multe zerouri in salariu, in timp ce pentru alte persoane acelasi loc de munca este cel care le aduce cele mai multe satisfactii", crede Sandor. Ea adauga ca jobul ideal poate fi definit diferit in functie de pregatirea educationala si profesionala a fiecarui candidat in parte si diferit chiar de aceeasi persoana in diferite etape ale vietii sale.

Camelia Stanculescu, director general Manpower Romania, este de parere ca eforturile de a creste performanta si loialitatea prin salarii mari, bonusuri nu va fi la fel de eficace precum efortul de a oferi un cadru deosebit si de a creste valoarea jobului in fiecare zi.

De asemenea, in opinia lui Mihai Dragan, director de creatie la agentia de publicitate interactiva MB Dragan, jobul perfect este cel in care angajatul creste odata cu firma, mediul este placut, ritmul de lucru nu este infernal, managementul isi conduce echipa cu tact si eleganta, angajatii se simt o parte vitala in companie si nu doar "resurse", iar remuneratia este raportata performantelor, lupta pentru crestere in cadrul unei ierarhii fiind inlocuita de colaborare.

Pe de alta parte, un candidat aflat la inceputul carierei este, in mod firesc, mai interesat de formarea unei anumite experiente decat de alte beneficii. "Pentru acestia o importanta mai mare va avea valorificarea anumitor aptiudini, dobandirea unor cunostinte si comptente pe care sa le serveasca dezvoltarii ulterioare a carierei", este de parere Marian Nastase, recruiter Adecco Romania. Insa pentru un candidat care a depasit acest stadiu, incepe sa capete importanta notorietatea companiei, dar si pachetul salarial ori facilitatile pe care angajatorul este dispus sa i le ofere.

De asemenea, relatiile intre colegi sunt un factor important in satisfactia muncii. "Ne petrecem cea mai mare parte a zilei intr-un birou. Daca oamenii care ne sunt alaturi nu sunt sociabili, placuti si nu putem comunica, atunci avem o mare problema", spune Dragan.

Jobul ideal este definit si prin felul in care fiecare abordeaza viata profesionala. "Fiecare candidat, prin optiunile profesionale pe care alege sa le intreprinda, isi exerseaza astfel micul sau rol de manager de cariera. Fiecare persoana este si trebuie sa isi constientizeze atributiile si posibilitatile infinite ce decurg din asumarea rafinata a rolului de manager al carierei sale", explica Sandor

In aceeasi linie, Luca apreciaza ca un job dezirabil este acela care ofera posibilitatea realizarii unor aspiratii personale, intr-un mediu de lucru echilibrat si cu potential de dezvoltare si adaptare. La acestea, Camelia Stanculescu, director general Manpower, adauga programul flexibil, recunoasterea muncii, autonomie in decizii, mediu social bun si un sistem de bonusare pus la punct.

Dar in cele din urma, un job ideal este cel pe care il faci de placere, care este remunerat in raport cu munca depusa si care nu este stresant pentru ca "productivitatea nu se atinge intr-un mediu stresant", in opinia lui Dragan.Cu toate acestea, exista si "voci" care spun ca un mediu stresant poate fi util uneori. "Lipsa de stres poate fi la fel de daunatoare ca si excesul. Un mediu de lucru fara stres de genul schimbarilor sau noutatilor poate fi in sine un stres", spune trainerul.

Cu toate acestea, trebuie avut in vedere ca unele persoane dau randament mai bun in conditii de stres ridicat, care e perceput ca stimulativ, provocator pana la un anume punct insa, cand exista riscul ca acesta sa devina negativ. Acest lucru se intampla in cazul persoanelor cu prag scazut de toleranta la stres pentru care aceleasi conditii sunt percepute ca daunatoare, neproductive.

"Dificultatile apar atunci cand persoane care lucreaza bine in conditii de stres incearca sa impuna aceste conditii si celorlalti fara sa verifice toleranta individuala la stres, sau cand nu isi cunosc zona de productivitate, dincolo de care mediul de lucru e mai mult decat stresant, e 'toxic'", explica Luca. Ea este de parere ca un mediu de lucru stresant, negativ, nu poate fi normal, ci uneori este, din pacate, cel mult obisnuit.

Pe langa provocari profesionale, o atmosfera relaxata, colegi deschisi, un pachet de beneficii personalizat, printre criteriile de alegere a unui loc de munca se numara si distanta fata de casa si pentru unii angajatii chiar si posibilitatea de a mai lucra din cand in cand in afara biroului. Dar munca de-acasa presupune mai multe costuri. Printre acestea se ia in considerare cat de accesibile ii sunt angajatului "instrumentele" necesare desfasurarii activitatii precum formularele tip, accesul la anumite software, printuri specifice sau baze de date iar accesul la aceste instrumente de acasa ridica si niste intrebari legate de confidentialitatea lor.

La acestea se adauga solutia de "conectare" cu firma, atat in ceea ce priveste partea de IT, cat si interactiunile cu colegii. "S-ar putea ca solutia IT sa nu coste prea multe, insa lipsa interactiunii cu colegii sa duca la un regres al angajatului, nemaifiind la curent cu performantele colegilor asa cum ar fi fost in interactiunile informale de la serviciu", spune Luca.

De asemenea, costurile asociate echipamentelor, postului de lucru ar fi intr-un fel economisite, insa ar compensa costurile cu telefonul mobil, spre exemplu.
In alta ordine de idei, un motiv pentru care nu exista o definitie exacta a slujbei ideale este si faptul ca piata actuala a fortei de munca este inca in schimbare. "Piata muncii, atat de dinamica, cunoaste diferite perceptii in ce priveste orientarea profesionala. Este ca si cum ai fi prins intr-o camera plina de oglinzi, in care fiecare oglinda poate oferi o imagine diferita, insotita de nuante variate", este de parere consultantul Lugera.

De asemenea, Nastase de la Adecco crede ca piata romaneasca a fortei de munca are in continuare de parcurs un drum destul de lung pana sa ajunga
sa-si identifice si sa-si clarifice toate problemele pe care le are de rezolvat, dar si un drum catre gasirea solutiilor pentru aceste probleme.

Camelia Stanculescu de la Manpower Romania este de alta parere. Ea crede ca sansele ca un loc de munca sa-ti ofere o mare parte din caracteristicile "jobului ideal" sunt din ce in ce mai mari in ultima perioada. "Raportul cerere oferta se inclina din ce in ce mai mult catre angajat. Majoritatea companiilor mari ofera deja o mare parte din beneficiile jobului ideal", spune ea, care apreciaza ca satisfactia la locul de munca reprezinta o combinatie intre semnificatie si securitate.
Insa, in afara de toate acestea, fiecare angajat decide ce este mai important pentru el pe plan profesional.

"Probabil reteta succesului in retentia de personal este o combinatie armonioasa intre un pachet salarial pe masura potentialului si a implicarii angajatului, un mediu de lucru adecvat, preferabil deschis, precum si respect fata de valorile umane si fata de fiecare angajat in sine, indiferent de pozitia sa in companie", crede Sandor.Ea este optimista in privinta obtinerii jobului ideal. In opinia sa, acesta poate fi detinut de oricine cu conditia ca angajatul sa-si creeze un brand personal.

"Prin fixarea unor obiective realiste, prin invatare continua, prin implicare si putina pasiune, fiecare din noi poate avea acel loc de munca dorit. Pentru ca jobul de vis este acel loc de munca spre care te indrepti dimineata cu un zambet pe buze", conchide ea.

Portretul robot al jobului de vis
- angajatul primeste intelegere din partea managementului
- are parte de provocari profesionale
- colegii de lucru sunt deschisi
- pachetul de beneficii este personalizat
- posibilitatea de a creste pe plan profesional
- locul de munca e aproape de casa
- atmosfera e relaxata
- sistem de bonusare
- autonomie in decizii
- program flexibil

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Saturday, September 15, 2007

Managerul de resurse umane trebuie sa inteleaga cifrele, chiar daca nu ii plac

"Uneori, exista riscul ca managerul de resurse umane sa fie perceput ca aflandu-se intr-o tabara sau in alta", spune Smith.

Pe de alta parte, managerul de HR trebuie sa fie un bun ascultator, sa se educe ca atare, sa inteleaga pana la urma si cifrele, chiar daca nu ii plac, pentru ca multe lucruri se demonstreaza prin cifre. El trebuie sa inteleaga partea de business operativ al companiei, sa inteleaga ce inseamna un bilant, un raport de vanzari, un proces tehnologic sau un contract. "Esti pus in situatia de a interactiona cu toate departamentele si daca nu intelegi si nu poti sa vorbesti acelasi limbaj, sa intelegi nevoile celorlalti, sa poti sa faci si tu designul anumitor posturi, nu poti fi un partener de incredere", explica Mhaela Smith. Cat priveste identificarea si retinerea celor mai buni angajati pentru anumite pozitii, daca in urma cu cativa ani exista o fluctuatie ridicata la nivelul fortei de munca din vanzari, in prezent, balanta s-a mutat spre personalul necalificat, fapt ce ridica tot mai multe probleme angajatorilor, spune Smith.

"Este foarte posibil ca, in urmatorii ani, sa aducem tot mai multi muncitori din Moldova, Ucraina sau China", spune Mihaela Smith. Ea precizeaza ca in ultima perioada s-a confruntat cu probleme la nivelul identificarii de personalului necalificat, in special pentru activitatile de productie si de depozitare, unde este nevoie de muncitori la banda de ambalare-impachetare."In acest domeniu exista o fluctuatie foarte ridicata de personal, oamenii vin si pleaca, si acest lucru se datoreaza in mare masura faptului ca odata cu inceperea demersurilor de aderare la Uniunea Europeana, de aproape doi ani, tot mai multi au inceput sa se gandeasca sa lucreze in strainate, in conditiile in care majoritatea erau deja plecati din tara. De asemenea, au fost deschise multe alte firme sau unitati de productie, au aparut companii noi in constructii. Numarul angajatilor de pe piata s-a micsorat, iar cererea a crescut", precizeaza Smith, adaugand ca procesul de cautare si de atragere a acestora necesita mult timp.

"Exista mai multe solutii la care ne gandim, asteptam deschiderea la pensii private, urmand sa evaluam daca acest serviciu va fi atractiv pentru aceasta categorie de personal. In plus, oferim servicii medicale private, participarea la diverse reuniuni, la sarbatorirea anumitor evenimente din companie. Incercam astfel sa ii facem sa se simta mai legati de companie si sa se identifice cu aceasta", explica Smith.
Compania Henkel are in prezent peste 470 de angajati si in fiecare luna se fac, in medie, 25 de angajari, ca efect al acestei fluctuatii de personal.

"Ne dorim sa fim un business partner pentru celelalte departamente si nu doar un simplu provider de servicii, dorim sa ne implicam in procesul de invatare continua si de stabilire a unor deprinderi de catre angajatii nostri. Ne implicam in setarea si implementarea de standarde etice si de comportament in cadrul organizatiei si, in general, incercam sa punem la dispozitie instrumente cat mai eficiente, atat pentru angajati, cat si pentru companie, astfel incat ambele sa capete 'valoare adaugata'", explica Mihaela Smith.

Salariile angajatilor sunt reevaluate anual, spune Legal & HR Manager al Henkel Romania. "Analizam daca este cazul sau nu sa ne gandim la compensari legate de inflatie si, bineinteles, daca se pune problema unor ajustari legate de ritmul in care au crescut salariile in domeniu, ghidandu-ne dupa survey-uri salariale. Pe de alta parte, in fiecare luna exista un proces constant de analiza a nivelului salarial", explica Smith.
In ceea ce priveste trainingurile, Henkel a pus la punct doua tipuri de abordari, una interna si alta externa. Intern a fost dezvoltat un program propriu, Henkel CEE Academy, care contine o serie de module de training, printre cele mai folosite fiind cele de comunicare, negociere, pasii vanzarii, time and set management sau leadership. "Ori de cate ori avem nevoie de un training apelam la acest program pentru care avem o grupa de traineri acreditati de catre compania-mama Henkel Austria, care este si initiatoarea acestui proiect", precizeaza Smith.

Pe de alta parte, exista si optiunea de a folosi oferta de cursuri a companiilor specializate, atunci cand este vorba despre un modul de training pe care nu-l are academia Henkel. "Cand avem nevoie de lucruri specifice, cum ar fi un training pe asigurarea calitatii, sau ceva mult mai aplicat la o anumita categorie de joburi apelam la outsourcing", completeaza Smith.
Dupa traininguri urmeaza un follow-up in care se recapituleaza dupa o anumita perioada de timp cunostintele livrate in trainingul anterior, se clarifica anumite lucruri si exista discutii cu trainerul, tocmai pentru a nu se ajunge in situatia in care angajatul doar a "bifat" participarea la un training. Exista atat o evaluare a competentelor, cat si o evaluare a performantelor in ceea ce priveste angajatii, care se fac anual. "Departamentul meu creeaza cadrul necesar si incurajeaza discutiile intre salariati si superiorul direct, acestia poarta o discutie pe marginea unui instrument standard si analizeaza pas cu pas anumite competente in anul respectiv", explica Smith. Dupa finalizarea discutiilor se intocmeste si un plan de masuri pentru viitor: de cate traininguri are nevoie persoana respectiva, daca este cazul sa i se largeasca responsabilitatile sau daca exista posibilitatea unui job rotation.

In opinia sa, rutina ajuta pentru a face fata stresului, asigurand un anumit confort. "In acest fel stii la ce sa te astepti. Bineinteles ca exista si anumite pozitii cu un grad mai ridicat de rutina. Sunt procese repetitive care au loc in aceeasi zi. Ne dam seama ca exista rutina si incercam ca oamenii sa fie rulati in cadrul aceluiasi proces, dar in structuri diferite ale acestuia. Ideal este sa gasim o alternativa, un job rotation sau o promovare, insa aceste lucruri nu se fac doar pentru a stopa rutina", adauga ea.

Smith este de parere ca, in general, niciun post nu este greu de ocupat atat timp cat te afli la momentul potrivit, in locul potrivit. "Nu pot sa zic ca exista un pattern in acest sens, nu cred ca exista pozitii greu de ocupat. Avem situatii de acest fel doar in timpul verii, cand oamenii sunt in concediu si lucrurile se intampla mai greu, iar potentialii candidati nu sunt disponibili", explica Smith.

Autor: Mihaela Smith, Legal & HR Manager al Henkel Romania

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Un bun profesor de MBA trebuie sa fie avocatul diavolului

"Exista posibilitatea de a avea in sala un cursant care sa aiba mai multa experienta de business decat trainerul. Un trainer bun de MBA trebuie sa fie avocatul diavolului", este de parere Adriana Dutescu, director al Bucharest School of Management (BSM), care ofera unul dintre cele mai vechi mastere de business de pe piata. Cu toate acestea, sarcina celui care preda in cadrul unui program de MBA nu este tocmai usoara. Pentru ca nu poti aparea oricum in fata unei clase in care unii dintre cursanti au afaceri de milioane pe mana si coordoneaza echipe de sute de angajati.
"Cu siguranta, acest challenge impune si implica o atitudine deosebita din partea trainerului, pentru ca, in final, fiecare contributie a studentilor sa sporeasca valoarea adaugata a experientei pentru toti cei din sala", spune directorul BSM.

Pe scurt, trainerul trebuie sa fie un profesionist cu "state" relevante in domeniul sau de business, care sa aiba un bun istoric profesional dovedit si abilitati de a interactiona si de a comunica eficient cu un public eterogen si matur.

Incepand cu anul 1998 si pana in 2005, BSM a pregatit 63 de traineri romani in Canada, pentru a aduce know-how-ul de acolo pe piata locala. In prezent, la programul BSM predau 18 profesori romani si 8 canadieni, acestia din urma venind in Romania punctual, cate doua saptamani pe an. Sistemul de evaluare este biunivoc, intrucat profesorul are rolul de a administra derularea cursului si de a fluidiza schimbul de idei al cursantilor, cursanti care, la randul lor, evalueaza profesorul, completand un chestionar la finalul cursului.

Desi, spune Dutescu, nivelul de salarizare al unui trainer in MBA-ul Romano-Canadian se situeaza la nivelul mediu al tarifului orar de pe piata de profil, cei care au dobandit aceasta calitate au alte motivatii decat cele financiare pentru a se implica intr-un program atat de dur. De ce dur? Pentru ca trainerii sunt evaluati de catre cursanti la sfarsitul cursului si, in functie de evaluarile primite sunt recompensati financiar, dar si "permanentizati" sau, dimpotriva, "concediati" din program. "Dupa evaluarea pe care studentii o fac profesorilor, acestia sunt platiti, iar noi decidem daca ii mai tinem sau ii inlocuim", precizeaza directorul BSM.

Bucharest School of Management are aproximativ 100-110 cursanti pe an. "Ideal este sa avem 45 de cursanti intr-o serie. Acum doi ani am avut un varf din acest punct de vedere, de 63 de cursanti", spune Dutescu, adaugand ca aceasta nu este cea mai buna formula, intrucat este important sa se exprime toata lumea, astfel incat varianta preferata este aproximativ 50 de cursanti in fiecare din cele doua serii.

In 1994, varianta de program INTENSIV, cu renuntarea la job si implicarea permanenta, zi de zi, in programul MBA, a fost singura acceptata de catre partenerul canadian care a asigurat pentru o vreme finantarea MBA-ului Romano-Canadian in Romania. Insa datorita faptului ca urmarea acestuia insemna iesirea din activitate a managerului respectiv pentru aproape un an de zile, incepand din 2000, BSM a lansat si o varianta de MBA "in action", care presupune cursuri in fiecare miercuri seara si sambata toata ziua, si care, spune Adriana Dutescu, s-a dovedit a fi mult mai apreciata de catre managerii romani.

Dovada sta faptul ca de anul acesta s-a renuntat complet la varianta intensiva. "Varianta in action presupune aceleasi cursuri, fara nicio diferenta de continut, doar ca ele se desfasoara pe durata a doi ani de zile", spune Adriana Dutescu,

Programul are patru module, iar structura cursantilor este destul de eterogena, de la medici, politehnisti si pana la filologi sau sociologi. In primele doua module, se merge pe acumularea de cunostinte, abilitati si instrumente de management necesare in interactiunea cu toate functiunile unei companii (HR, marketing, finance), precum si importanta legaturilor care exista intre ele.

In al treilea modul, cursantii aleg intre doua specializari, marketing sau finante. Modulul patru este integrator, avand rolul de a-i oferi cursantului o imagine de ansamblu a businessului necesara top managementului, in care piesele "puzzle"-ului sunt integrate, conexiunile sunt facute.

Potrivit directorului BSM, programul se pliaza pe specificul scolii nord-americane de business, dar are si o puternica componenta locala, pe care o dau trainerii din zona de business romanesc. "Exista o reteta nord-americana, la care se adauga specificul local", spune Dutescu, care precizeaza ca, uneori, e mai importanta aceasta din urma, pentru ca managerii care aleg sa faca un MBA in Romania lucreaza aici si au nevoie de un input local.

Costul MBA-ului BSM este de 10.000 de euro si se poate plati in cinci transe pentru a minimiza riscul financiar al cursantilor, intrucat aproximativ 10-12% dintre acestia pica anual.
"Si la Harvard exista un procent de 2% dintre absolventi care nu ajung CEO. Exista un procent de esec peste tot in lume", spune Dutescu, precizand ca un curs picat nu se mai poate recupera.

MBA-ul te schimba radical ca personalitate si te determina sa iti depasesti limitele. Desi este de parere ca poti sa ai zeci de diplome si sa ramai la nivelul colectionarii de hartii, Adriana Dutescu crede ca unul dintre cele mai importante atuuri pe care ti le aduce un MBA este gandirea structurata si faptul ca se lucreaza mult in echipa.
"E un laborator unde simulam conflictele si problemele care apar in viata reala. Este foarte importanta sinergia grupului", afirma ea. Un program de MBA ia specialistii si ii pregateste sa fie manageri generali, sa managerieze un business de la A la Z.

Managerii romani stau cel mai prost la nivelul abilitatilor soft, pe care nu le-au dobandit si nu le-au utilizat foarte mult pana acum, iar acestea sunt o parte importanta intr-un program de MBA. Media de varsta este de 33 de ani. "Este o varsta la care cu greu iti mai faci prieteni. E ca in armata, la MBA iti faci prieteni pe viata", explica Dutescu.

Costurile unui MBA in strainatate sunt mai mari decat cele pentru programele care se predau la nivel local si acest lucru este firesc pentru ca si return on investment (rentabilitatea investitiei) este ridicat la final si are legatura cu salariile mai mari.

Principalul avantaj al pietei din Romania, care este relativ tanara la capitolul management, este faptul ca poti sa lucrezi pe masura ce inveti si sa aplici din mers ce ai invatat. Dezavantajul este ca mediul de business nu este atat de dezvoltat ca in alte tari cu traditie.
Chiar daca anumite companii vor sa promoveze printre angajati pe absolventii de MBA, businessul in sine vine in continuare pe locul intai. Daca apare o problema in firma, cursantul nu mai este cursant si trebuie sa redevina manager.

Iar cum businessul autohton este putin haotic, este greu de planificat de la o zi la alta programul unui manager.

In strainatate, si media de varsta a celor care aleg sa urmeze cursurile unui MBA este mai ridicata decat in Romania, ajungand pana la 37-38 de ani. 35% dintre cursantii BSM sunt ingineri sau absolventi de facultati cu profil tehnic. 25% sunt economisti. De asemenea, sunt bine reprezentati medicii care lucreaza in pharma, avocatii, sociologii sau jurnalistii. Piata programelor de MBA este estimata la aproape 3 mil. euro in acest an.

"Cel mai bine reprezentate industrii sunt bankingul, IT-ul, marketingul, retailul sau pharma. Avem cate unul-doi antreprenori pe serie", spune directorul programului.

Cat priveste cresterea salariilor dupa absolvirea unui program de MBA, Adriana Dutescu este de parere ca nu exista retete din acest punct de vedere. "Avem absolventi care au ajuns de la 1.500 de euro pe luna la salarii de mii de euro", afirma ea, desi nu crede ca acesta este principalul avantaj al unui MBA, ci faptul ca te ajuta, in primul rand, sa te repozitionezi.

"Frustrarile, de cele mai multe ori, nu pleaca de la nemultumiri legate de salarii, ci, mai degraba de la faptul ca ai vrea sa faci anumite lucruri, dar nu esti inteles", incheie Dutescu.

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Friday, September 14, 2007

Un director de multinationala ia 12.000 euro

Un general manager are un salariu de baza mediu brut de 12.000 de euro pe luna, in timp ce un manager de marketing castiga 5.600 de euro, iar un chief financial officer (CFO) - 5.300 de euro, potrivit studiului salarial Total Remuneration Survey 2007.

La salariul de baza se adauga pachetul de compensatii si beneficii, astfel incat veniturile totale ale ocupantul unei pozitii de management ajung sa fie cu mult mai mari.
Studiul a fost realizat in Romania de ConsulTeam, reprezentant exclusiv pe piata locala al Mercer, companie care ofera servicii de consultanta in resurse umane la nivel global, si a analizat salariile din 100 de companii de pe piata locala, majoritatea multinationale.

In esantionul luat in considerare, cel mai mare castig al unui general manager a fost de 18.000 de euro. Pe acelasi esantion, maximul salariului lunar brut de baza al unui CFO este de 14.000 de euro, iar cel al unui manager de marketing ajunge la peste 10.000 de euro.

Alte joburi bine platite sunt cele de business development manager, HR manager si cel de director de vanzari.
Cel mai bine platite domenii sunt IT&C-ul si retailul. De mentionat ca printre companiile analizate de studiul Mercer doar una singura este din banking.

Potrivit datelor Institutului National de Statistica, bancherii au fost in topul castigurilor pe domenii in ultimii ani, cu o medie salariala lunara care se apropie de 1.000 de euro.

Salariile pe diferite paliere de management au crescut in medie cu 10% comparativ cu anul trecut. Cele mai mari cresteri s-au inregistrat in asigurari (17%), retail (13,5%) si in IT (11%), in timp ce castigurile managerilor si executivilor din FMCG au avansat doar cu 7,6%. "S-au inregistrat cele mai mari cresteri salariale in industriile in maxima dezvoltare in prezent. In cazul companiilor multinationale, cu un sistem de stabilire a salariilor bine determinat si care se afla deja la un nivel ridicat fata de restul pietei, cum ar fi FMCG-ul, cresterile au fost modice, raportate la inflatie si la cresterile de anul trecut", spune Oana Botolan, country manager al ConsulTeam.

Studiul Mercer a fost realizat in intervalul 1 aprilie - 1 iulie si a luat in considerare 100 de companii si 250 de posturi din toate functiunile din urmatoarele domenii: consumer, FMCG, retail, IT, asigurari, productie/inginerie, farmaceutice, transporturi, distributie, servicii. Peste 80% dintre organizatiile analizate sunt multinationale.

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Cand deciziile de selectie pot fi riscante, evaluarea personalitatii devine o necesitate

De ce este importanta evaluarea personalitatii in procesul de recrutare si selectie?

Recuiterii eficienti folosesc instrumente profesioniste pentru a evalua compatibilitatea dintre o persoana si un post, dintre valorile personale si cele organizationale. Evaluarea personalitatii faciliteaza luarea deciziei in privinta potentialilor candidati si reduce semnificativ riscurile pe termen imediat si lung ale unei decizii proaste de angajare.

Nimeni nu vrea sa piarda timp cu aplicanti cu un potential profesional scazut sau nepotriviti cu anumite profesii. Costurile directe si indirecte ale unei recrutari gresite este prea mare pentru a mai lua decizii bazate doar pe fler sau pe intuitie. Cu cat mai multe informatii disponibile, cu atat mai eficiente si precise sunt deciziile de angajare.

Trierea candidatilor cu ajutorul Inventarului Hogan de Personalitate (HPI) intr-o companie de retail a redus fluctuatia personalului cu 50%. Intr-o alta companie, din domeniul asigurarilor, folosirea acestui inventar online de personalitate folosit in selectie a condus la cresterea vanzarilor cu 48% prin angajarea oamenilor potriviti. La fel s-a intamplat si intr-o banca, unde, in urma selectiei riguroase bazate pe o pluralitate de instrumente, au crescut vanzarile cu 308.000 euro/an pe reprezentant de vanzari.

O companie importanta de telecomunicatii a folosit Inventarul de Personalitate Hogan pentru a angaja personal pentru divizia de suport tehnic. Intai s-au generat profilurile de personalitate ale celor mai de varf performeri, iar apoi au fost evaluati prin comparatie candidatii aspiranti la posturile vacante. Cei care erau compatibili cu profilurile angajatilor de succes au fost angajati, dovedindu-se in timp a fi in proportie de 80% la randul lor orientati catre client si cu performante bune. 50% dintre candidatii care nu se potriveau cu profilurile etalon si care totusi au fost angajati au parasit compania curand dupa angajare.

In ce masura determina personalitatea performanta la locul de munca?

Mixul de trasaturi de personalitate este un bun predictor pentru modul in care o persoana va performa intr-un anumit mediu socio-profesional. O anumita combinatie de factori de personalitate va fi mai potrivita pentru a obtine performanta si satisfactie in vanzari si o alta pentru a obtine performanta si satisfactie in management, de exemplu.

Personalitatea influenteaza stilul sau maniera in care o persoana abordeaza munca si este cu atat mai importanta cu cat persoana respectiva este nevoita sa interactioneze si cu alte persoane -clienti sau colegi.
Instabilitatea emotionala, nemultumirile sau stresul predispun angajatii sa contamineze atmosfera la locul de munca si sa deterioreze moralul propriu si al celorlalti. Stilul prudent sau mai riscant poate determina sccesul intr-un anumit mediu si intr-un anumit job si insuccesul in alt context.

De ce este utila folosirea instrumentelor de evaluare a personaltatii in recrutare si selectie sau in deciziile de succesiune?

O companie de logistica a angajat 2.200 de persoane folosind doar interviurile derulate de catre un recruiter si alte 2.200 de persoane folosind si evaluarea personalitatii (Inventarul Hogan de Personalitate).
Angajatii care nu au fost evaluati si cu testul de personalitate au avut o probabilitate de concediere de doua ori mai mare pentru comportament inadecvat, de patru ori mai mare pentru conduite agresive, de cinci ori mai mare pentru indisciplina si de zece ori mai mare pentru furt.

Totodata exista instrumente special concepute pentru a identifica zonele de risc comportamental care nu se vad in situatii normale de interactiune dar care pot conduce catre esec mai ales la nivel de functii de conducere.

Care sunt beneficiile utilizarii metodologiei Hogan Assessment Systems in procesele de selectie si dezvoltare?

In urma cercetarilor si rafinarilor continue din ultimii 30 de ani, s-a demonstrat statistic ca Profilul Hogan de Personalitate (HPI) prezice cu o acuratete de peste 86% compatibilitatea dintre profilul personal si profilul postului, evidentiind totodata punctele forte si necesitatile de dezvoltate si reducand astfel costurile recrutarii si timpul de insertie in organizatie.

Profilul de Dezvoltare Hogan (HDS) identifica potentialii factori de risc, care au un efect negativ asupra performantei profesionale si care nu pot fi identificati in interactiunile obisnuite. Cunoscand "potentiala reteta personala de insuces" a unui candidat, riscurile selectiei pentru pozitii de top management se pot diminua semnificativ.

Rezultatele acestei evaluari pot fi utilizate totodata si in afara procesului strict de selectie, ca baza de pornire in dezvoltarea individuala si de echipa, sau in procesele de coaching.
Profilul Motivatiilor si Valorilor (MVPI) evidentiaza compatibilitatea dintre o persoana si cultura organizationala, identificand tipul de mediu in care o persoana va fi maxim productiva, dar si climatul pe care un lider il va crea in jurul sau. Aplicat la nivel de echipa, rezultatele acestor evaluari pot evidentia zonele de conflict dintre membri.

Sursa: http://www.profesiionline.ro/

Cum convingi ca manager de HR

Programul este destinat directorilor si managerilor de resurse umane interesati de importanta rolului lor in organizatie, precum si de cresterea capacitatii personale de influentare. Considerati ca o componenta executionala sau noncore a business-ului, ei reusesc rareori sa influenteze deciziile strategice privind capitalul uman al organizatiei.

Participantii vor invata prin prezentari, studii de caz, discutii si exercitii, care sint sursele activatoare de credibilitate si influentare; vor dobindi curiozitatea si abilitatile necesare schimbarii perceptiei lor in cadrul organizatiei.

Trainer: Eugen Dumbrava
Perioada: 23-24 Octombrie

Pentru inscrieri sau informatii suplimentare:
Cristina Berdea, cris@deklausen.ro, 0740 031 102
Marius Pop, marius@deklausen.ro, 0742 649 505, 0264- 46 00 46.

Interview Dos and Don'ts

Writing Your Resume

The Art of Interviewing

Interview Skills from Human Resources Professionals

Wednesday, September 12, 2007

Duhovnici Romani despre erezia Ecumenismului

Viitorul Bill Gates?

Mark Zuckerberg este acuzat ca ar fi furat ideea care a facut din Facebook un site cu o valoare de piata de peste un miliard de dolari. Insa, chiar daca acuzatiile ar fi adevarate, are mai putine merite? Considerat de multi drept urmatorul Bill Gates, Mark Zuckerberg a lansat Facebook in februarie 2004. Avea 22 de ani si gandise portalul ca un „sistem de operare social“ intre studentii de la Harvard. La fel ca si Gates, a studiat o vreme la Harvard, dupa care a abandonat cursurile, si tot asemenea fondatorului Microsoft nu ii sunt tocmai straine acuzatiile de plagiat. Cu ceva vreme in urma, trei dintre fostii sai colegi, fondatori ai ConnectU – o retea sociala pentru studenti, functionand dupa acelasi principiu –, l-au chemat in fata instantei pentru frauda si insusire necuvenita de secrete profesionale.
Divya Narendra, Cameron si Tyler Winklevoss il acuza ca ar fi furat codul sursa, designul si planul de business ale Facebook in 2003, in timp ce lucra ca programator la site-ul HarvardConnect, devenit intre timp ConnectU. Insa nu ei sunt cei care au reaprins discutiile din jurul Facebook.
„The New York Times“ scria saptamana trecuta despre un alt fost student de la Harvard care isi aroga paternitatea conceputului. Totul a inceput in 2003, cand Aaron Greenspan a lansat un serviciu online, numit houseSystem. Era folosit de mai multi studenti din Harvard, printre care si Zuckerberg.
Pe 19 septembrie 2003, Greenspan a trimis un e-mail catre mai multi dintre colegii sai din campus prin care anunta „The Face Book“, o noua functionalitate a houseSystem, prin care studentii se puteau cauta si gasi online.
Mailul in cauza a fost trimis cu patru luni inainte ca Zuckerberg sa fi lansat propriul serviciu online, cu numele sau initial thefacebook.com si cu sase luni inainte de ConnectU.
Mai tarziu, Greenspan si Zuckerberg au schimbat mai multe e-mailuri prin intermediul carora au discutat despre proiectele lor, mesaje pe care Greenspan le-a pus acum la dispozitia celor de la „The New York Times“. Cand Greenspan l-a intrebat pe Zuckerberg despre planurile sale si a propus unificarea celor doua retele sociale, acesta din urma a raspuns: „De fapt m-am gandit la integrarea (n.r. – proiectului) in houseSystem inainte de sugestia ta, dar am decis ca este mai bine sa le tinem separate, cel putin acum“. Se intampla cu doar o luna inainte de lansarea Facebook.
Zuckerberg nu a dorit sa comenteze acuzatia lui Greenspan si a transmis printr-un purtator de cuvant ca nu este sigur cum poate sa raspunda, chiar daca nu a negat autenticitatea mailurilor detinute de fostul sau coleg.
Poate ca nu ar fi nimic neobisnuit in astfel de acuzatii. Insa Zuckerberg a fost dat in judecata inca de acum trei ani, adica intr-un moment in care Facebook avea doar 200.000 de utilizatori – pentru comparatie, acum inregistreaza in fiecare zi aproximativ 100.000 de noi utilizatori – si o valoare de piata incomparabil mai mica. Fondatorii ConnectU au cerut atunci ca Facebook sa fie suspendat, sa preia controlul acestuia, iar profiturile generate de comunitatea virtuala sa fie redirectionate catre ei.
Pe de alta parte, Greenspan i-a trimis anul trecut lui Zuckerberg o scrisoare deschisa prin care isi sustinea paternitatea aplicatiei folosite de Facebook pentru interconectarea utilizatorilor. Insa Greenspan spune ca nu vrea altceva decat sa-i fie recunoscuta contributia la realizarea retelei de socializare si ca nu vrea castiguri materiale.
Anul trecut, odata cu achizitionarea rivalului MySpace de catre News Corporation, pe piata au aparut o serie de zvonuri conform carora un alt gigant media ar fi interesat de preluarea Facebook, fara insa a se da si un nume. Zuckerberg spunea atunci ca nu are nici o intentie sa vanda si ca a refuzat oferte ce se apropiau de un miliard de dolari. In septembrie 2006, Facebook a purtat discutii despre o posibila vanzare si cu Yahoo!, cifra vehiculata fiind tot de un miliard de dolari.
„Am avut un timp lung sa ma gandesc la asta si nu sunt atat de amarat cum eram acum un an“, avea sa spuna recent Greenspan pentru „The New York Times“. „Lucruri ca acesta nu mai sunt surprinzatoare pentru mine“.
E adevarat, a avut si el ceva de castigat: publicitate. Greenspan a descris povestea HouseSystem, ConnectU si Facebook in cartea „Authoritas: One Student’s Harvard Admission“ – o autobiografie inca nepublicata, de peste 300 de pagini. „Aceasta carte este in parte o cautare pentru justitie“, scrie el in introducere. „Nu scrii o autobiografie la douazeci si ceva de ani daca nu ai o povara pe suflet“.
Daca Zuckerberg s-a inspirat din proiectul lui Greenspan, nu ar fi o premiera. Bill Gates, impreuna cu colegul sau de la Harvard, Paul G. Allen, au copiat in urma cu aproximativ 30 de ani in urma un limbaj de programare de la niste profesori de liceu – un mic ajutor pentru inceputul unei companii ce avea sa devina cel mai mare producator de software din lume.
Google a venit cu un nou concept de cautare pe Internet, dar banii ii obtine printr-o tehnologie inventata de altcineva. Ideea unui retele de publicitate online contextuala a fost a lui Bill Groos, scrie un comentator al „Times“. Nu trebuie sa cunosti prea multe despre industrie pentru a-ti da seama ca multe din proiectele Google nu sunt tocmai originale: o librarie online, documente online sau distributia de clipuri video si filme pe Internet sunt doar cateva exemple.
Si pana la urma nici ideea originala a unei retele de socializare online nu e atat de originala si de noua precum am fi tentati sa credem. Ideea unui spatiu virtual, unde oamenii se pot intalni si socializa, este poate la fel de batrana ca si Internetul. In 1985 era lansat Whole Earth ’Lectronic Link sau pe scurt The Well – cea mai veche comunitate virtuala ce functioneaza si astazi la TheWell.com.
Lucrurile nu sunt asa de simple in multe cazuri similiare Facebook.com. Pana la urma, foarte multi oameni au si mai multe idei stralucite. Dar nu este suficient pentru a deveni si miliardari. De cele mai multe ori trebuie sa ai un simt de antreprenor pentru a realiza acest lucru.
Iar dintre toti studentii din generatia sa, Zuckerberg a fost primul care s-a mutat in Silicon Valley, pentru a atrage investitori si intr-un final pentru a transforma Facebook de la o comunitate online pentru studenti intr-o retea care ar putea ajunge pana in 2016 la o valoare de piata de 6 miliarde de dolari. In opinia lui Robert Peck, analist al Bear Stears, veniturile Facebook vor totaliza 140 mil. dolari anul acesta, respectiv 358 mil. dolari in 2008. Pana in 2016, crede Peck, veniturile Facebook ar putea creste la 6 mld. USD, avand potentialul de a genera un profit brut de 2,3 mld. dolari.
Cat despre Greenspan, care s-a mutat in Silicon Valley anul trecut pentru a-si deschide compania, el pare a fi unul dintre cele mai bune exemple atunci cand vine vorba de concurenta in domeniul hightech: de cele mai multe ori, nu inventatorul se imbogateste, ci cel care se incumeta sa investeasca bani in inventie.

Sursa: http://www.moneyexpress.ro/