Dave Ulrich (2005, p. 199) face o analiză a rolurilor profesioniştilor în HR şi a modului în care aceste roluri au evoluat de-a lungul timpului. Ne aduce aminte de multitudinea de roluri sau cum el însuşi o numeşte cacofonia rolurilor în HR (Ulrich, 2005, p. 200): coach, avocat, strateg, manager relaţii clienţi, consultant intern etc. Mulţimea de termeni, concepte şi metafore privind HR-ul tinde să se dizolve în mult zgomot şi confuzie. De aceea ne propune un model simplu şi mult mai clar al rolurilor unui profesionist în HR. Este vorba de cinci roluri, fiecare bine individualizat: partener strategic, expert administrativ (functional expert), agent de schimbare (human capital developer), reprezentant al oamenilor (employee advocate) şi HR leader.
Specialistul american ( apud Armstrong, 2003, p. 62) consideră că activiţătile de resurse umane par să fie, iar adesea chiar sunt, rupte de adevărata muncă a organizaţiei. El este de părere că funcţiunea de HR nu ar trebui să fie definită prin ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce. Conform lui Ulrich, funcţiunea de HR poate să ducă la excelentă în patru moduri sau dezvoltând cele patru roluri de care vorbeam mai sus: trebuie să devină parteneră cu managerii superiori şi de execuţie în materializarea strategiei, ajutând la îmbunătăţirea planificării, din etapa discuţiilor în sala de consiliu şi până în etapa planificării în detaliu; trebuie să devină expertă în organizarea şi executarea muncii, asigurând eficienţa administrativă necesară pentru reducerea costurilor în condiţii de menţinere a calităţii; trebuie să devină o promotoare a intereselor angajaţilor reprezentându-le viguros preocupările în faţa conducerii superioare, dar străduindu-se în acelaşi timp să le stimuleze contribuţia, respectiv să le sporească angajamentul asumat faţă de organizaţie şi capacitatea de a produce rezultatele scontate; trebuie să devină un agent de transformare permanentă modelând procese şi o cultură care, acţionând împreună să îmbunătăţească aptitudinile pentru schimbare a organizaţiei.
Dacă ne uităm la acest model şi la felul în care funcţionează în general departamentele de RU astăzi la noi (şi nu numai) ceea ce se constată rapid este că nivelul abordat, în general, este cel operaţional. Iar acolo adesea sunt abordate mai degrabă procesele simple şi mai puţin cele complexe, mai degrabă cu obiective vagi decât precise, mai degrabă cu măsurători ambigui decât concrete. Rolul de avocat al oamenilor e asumat cu deschidere şi entuziasm de unii directori de RU şi complet ignorat de alţii. Mulţi dintre cei ce şi-l asumă o fac, însă, de pe o poziţie apropiată de cea a sindicatelor, cu o legătură slabă sau uneori inexistentă cu obiectivele de afaceri ale organizaţiei. Această poziţionare este stresantă şi traumatizantă, în ultimă instanţă şi pune managementul RU în permanentă opoziţie cu managementul operaţional, cu atât mai mult cu cât acesta este de nivel mai strategic.
Sursa: Ulrich, Dave, Brockbank, Wayne. (2005). The HR Value Proposition. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Specialistul american ( apud Armstrong, 2003, p. 62) consideră că activiţătile de resurse umane par să fie, iar adesea chiar sunt, rupte de adevărata muncă a organizaţiei. El este de părere că funcţiunea de HR nu ar trebui să fie definită prin ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce. Conform lui Ulrich, funcţiunea de HR poate să ducă la excelentă în patru moduri sau dezvoltând cele patru roluri de care vorbeam mai sus: trebuie să devină parteneră cu managerii superiori şi de execuţie în materializarea strategiei, ajutând la îmbunătăţirea planificării, din etapa discuţiilor în sala de consiliu şi până în etapa planificării în detaliu; trebuie să devină expertă în organizarea şi executarea muncii, asigurând eficienţa administrativă necesară pentru reducerea costurilor în condiţii de menţinere a calităţii; trebuie să devină o promotoare a intereselor angajaţilor reprezentându-le viguros preocupările în faţa conducerii superioare, dar străduindu-se în acelaşi timp să le stimuleze contribuţia, respectiv să le sporească angajamentul asumat faţă de organizaţie şi capacitatea de a produce rezultatele scontate; trebuie să devină un agent de transformare permanentă modelând procese şi o cultură care, acţionând împreună să îmbunătăţească aptitudinile pentru schimbare a organizaţiei.
Dacă ne uităm la acest model şi la felul în care funcţionează în general departamentele de RU astăzi la noi (şi nu numai) ceea ce se constată rapid este că nivelul abordat, în general, este cel operaţional. Iar acolo adesea sunt abordate mai degrabă procesele simple şi mai puţin cele complexe, mai degrabă cu obiective vagi decât precise, mai degrabă cu măsurători ambigui decât concrete. Rolul de avocat al oamenilor e asumat cu deschidere şi entuziasm de unii directori de RU şi complet ignorat de alţii. Mulţi dintre cei ce şi-l asumă o fac, însă, de pe o poziţie apropiată de cea a sindicatelor, cu o legătură slabă sau uneori inexistentă cu obiectivele de afaceri ale organizaţiei. Această poziţionare este stresantă şi traumatizantă, în ultimă instanţă şi pune managementul RU în permanentă opoziţie cu managementul operaţional, cu atât mai mult cu cât acesta este de nivel mai strategic.
Sursa: Ulrich, Dave, Brockbank, Wayne. (2005). The HR Value Proposition. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
No comments:
Post a Comment