De la barbari la birocraţi-partea a II-a

Organizaţia ta se află în stadiul de Construire şi Explorare dacă...

...produsele sau serviciile tale s-au dovedit competitive şi compania se dezvoltă repede.

...ai profit şi îţi poţi permite să mai angajezi personal şi îţi dezvolţi sisteme manageriale.

...mai angajezi oameni, iar posturile devin din ce în ce mai specializate.

...există o mare încredere în viitor.

PROVOCĂRI ŞI SARCINI AFERENTE ETAPEI DE CONSTRUCŢIE ŞI EXPLO­RA­RE

Perioada de construcţie şi explorarea poate fi cea mai frumoasă din istoria unei companii. Mai există încă entuziasmul dezvoltării, iar dezavantajele „îmbătrânirii” nu au apărut încă. Mana­ge­rii sunt încrezători că se îndreaptă în direcţia corectă.

Provocarea lor este să ajute corporaţia să se maturizeze fără ca aceasta să piardă din entuziasmul şi creativitatea tinereţii. După cum am văzut, ei trebuie să dezvolte o organizaţie în care posturile sunt în mod clar diferenţiate, dar care rămâne unită.

Redefinirea pieţei şi asigurarea poziţiei pe piaţă

Înarmată cu un produs sau serviciu inovativ, o companie ţinteşte o piaţă specifică şi de multe ori îngustă. Dar inovaţia este inovaţie pentru o perioadă scurtă de timp. Provocarea constă acum în a atinge potenţialul produsului şi de a găsi modalităţi de a-l dezvolta.

În timpul acestui stadiu de dezvoltare va exista o tensiune inevitabilă între cei ce vor să in­vestească resursele companiei în produsele iniţiale ale acesteia şi cei ce vor să le diversifice. Dis­cuţia poate fi la fel de simplă ca dacă toate Modelele T ar trebui să fie negre sau dacă McDonald’s ar trebui să rămână la hamburgeri şi cartofi prăjiţi. Există oportunitatea dezvol­tă­rii, dacă diversificăm un pic, spune una dintre părţi. De ce să diversificăm dacă avem succes pe această piaţă, pe care oricum nu am exploatat-o complet? Spune cealaltă. Aceste discuţii duc deseori la înlocuirea liderilor vechi cu cei noi.

Reducerea costurilor, creşterea calităţii

Inovaţiile de produs nu durează veşnic. În cele din urmă, rivalii vin cu propriile lor produse şi servicii similare. Odată ce avantajul inovaţiei a dispărut, afacerea trebuie să concureze pe pro­ble­me de cost şi calitate. În timpul acestei a-III-a faze, banii şi energia trebuie investite în lu­cru­ri eficiente. Aceasta este o investiţie pe care multe companii evită să o facă. Având profit pen­tru pri­ma oară, ele se culcă pe-o ureche tocmai când ar trebui să ia parte la competiţie şi să-şi chel­tuiască banii pentru a obţine producţie şi avantaje de marketing.

Provocarea competiţiei

Specializarea necesită aptitudini mai înalte. Cu cât sunt mai specializate sarcinile specifice unui post, cu atât este mai puţin probabil ca organizaţia să aibă angajat pe cineva care să le poa­tă îndeplini. Deoarece organizaţa creşte repede, iar funcţiile sale devin din ce în ce mai spe­cializate, superioritatea sa poate fi menţinută numai dacă se centrează pe dezvoltarea oa­me­nilor săi. Acest lucru cere concentrarea atât pe recrutare, cât şi pe training.

Atât Constructorii, cât şi Exploratorii tind să se axeze pe „aici şi acum”. Ei trebuie să ob­­ţină produsul şi să ajungă la client chiar acum! E de înţeles. Totuşi, avantajul competitiv pe ter­men lung al companiei depinde de abilitatea de a menţine superioritatea umană. Patternul dez­voltării umane se stabileşte în timpul acestui al 3lea stadiu, iar acest pattern va fi un in­di­ca­tor important al cât de bine se va descurca organizaţia în viitor.

Dezvoltarea personalului şi a Administraţiei

O firmă care creşte rapid este un echilibru de forţe fragil. În acest stadiu de dezvoltare, ma­na­ge­rul care va conduce organizaţia va veni, cel mai probabil, dinspre departamentul de vânzări sau dinspre cel de producţie. Experienţa sa îi va induce opiniile faţă de ceea ce „munca ade­vă­ra­tă” a organizaţiei ar trebui să fie.

Dacă el vine de la vânzări, el va vorbi despre „compania bazată pe marketing”, ne­pu­tând să înţeleagă faptul că acum este responsabil şi de producţie.

Dacă vine dinspre partea de producţie sau ştiinţifică, va vorbi despre a deveni un „lider de tehnologie” sau „cel care produce la cel mai scăzut cost”.

O companie condusă eficient este oarecum ca o pasăre care zboară, cele două aripi fiind de­par­tamentul de vânzări/marketing şi cel de producţie/servicii. Dacă una dintre aripi nu mai mişcă, pasărea cade. Este treaba conducerii să păstreze cele 2 aripi în echilibru perfect şi să ges­tioneze distoriunile.

Cea mai uşoară cale pentru un manager de a menţine echilibrul necesar este de a dez­vol­ta o structură administrativă eficientă, una care să-i furnizeze informaţiile de care are nevoie. Şi acest lucru îi este străin managerului nostru. În această perioadă, tot oamenii cu aptitudini funcţionale – de la vânzări sau de la producţie – sunt cei care domină organizaţia.

Acum, pericolul este ca managerii de vânzări şi cei de producţie să neglijeze în această perioadă dezvoltarea funcţiilor administrative chiar în stadiul în care ele trebuie să fie dezvol­ta­te pentru ca organizaţia să continue să crească.

Gestionarea aşteptărilor

La acest stadiu de dezvoltare, organizaţia experimentează un nivel mare de expectaţii. Creş­te­rea a rezultat din decizii bune, dar succesul poate să îi facă pe conducători să nu mai vadă ris­cul eşecului.

Dacă cel care pune bazele companiei este acţionarul ei majoritar, este foarte posibil ca expectaţiile sale să fi fost atinse de succesul companiei. Valoarea sa poate fi acum mai mare de­cât a crezut el vreodata că este posibil. Şi ştim că nici oamenii, nici companiile nu fac sal­tu­ri în faţă majore atunci când sunt mulţumite. După cum spune Toynbee, „Facilul este inamicul ci­vilizaţiei” şi indivizii-cheie într-o organizaţie pot să se confrunte cu el încă de la început. În mod ironic, acest succes poate distruge compania.

Dacă organizaţia este dominată de cel care a înfiinţat-o, schimbarea sa de personalitate aproape inevitabilă va afecta în mod sigur cultura organizaţională. Oamenii reacţionează la suc­ces în moduri ciudate. Unii încep să creadă că sunt „mari şefi”, iar despre companiile lor – că sunt mari corporaţii. Ei încearcă să se conformeze unor stereotipuri în mod inerent dis­truc­ti­ve.

De îndată ce are succes, fondatorul unei companii pe care îl cunosc a înecput să caute com­panii similare pe care să le achiziţioneze. Faptul de a cumpăra companii ineficiente la pre­ţu­ri nemaivăzute şi asumarea de împrumuturi nerealiste nu erau chestiuni importante pentru el. Le considera parte dintr-un „mare joc” pe care se simţea pregătit să-l joace. A sfârşit prin a cum­păra companii chiar mai mari decât a lui, pe care nu le putea gestiona. Rezultatul? Mai mul­ţi ani în care a pierdut milioane de dolari şi în cele din urmă excluderea sa ca CEO. Nici nu ştia când urmase direcţia bună.

Alţi manageri adoptă o imagine gen Hollywood asupra stilului de viaţă al con­ducă­to­ri­lor unei companii. Au şofer, avion personal şi sunt membri ai unor cluburi. Ei cred că aşa trebuie să se poarte un director. Dau un exemplu rău angajaţilor lor şi îşi strică propriul carac­ter într-un mod care în mod sigur va duce la pierderea creativităţii.

Creşterea organizaţiei depinde, în acest punct, de abilitatea managerului de a continua să dezvolte reacţii creative la provocările care apar. Succesul poate distruge energia creativă.

CEO/fondatorii pe care ceilalţi îi admiră sunt cei care îşi menţin performanţele creative şi se bucură într-o manieră moderată de rezultatele succesului lor. Acest stil de viaţă, nepor­tre­tizat în televiziune, este mai specific managerilor de corporaţii cu adevărat extraordinare. Zilele magnaţilor au luat sfârşit.

Sursa: Lawrence Miller, (1989), Barbarians to bureaucrats (Corporate Life Cycle Strategies), New York, Ballantine Books