Dacă...de Rudyard Kipling

Dacă-ţi rămâne mintea când cei din jur şi-o pierd
Şi fiindcă-o ai te apasă sub vorbe care dor,
Dacă mai crezi în tine când alţii nu mai cred
Şi-i ierţi şi nu te superi de îndoiala lor,

Dacă de aşteptare nu osteneşti nicicând,
Nici de minciuna goală nu-ţi clatini gândul drept,
Dacă, izbit de ură, nu te răzbuni urând
Şi totuşi nu-ţi pui mască de sfânt sau înţelept,

Dacă visezi, dar visul stăpân de nu ţi-l faci,
Sau gândul, deşi judeci, de nu ţi-e un ţel,
Dacă-ncercând triumful sau prăbuşirea taci
Şi poţi, prin amândouă trecând, să fii la fel,

Dacă înduri să afli cinstitul tău cuvânt
Răstălmăcit, naivii să ducă în ispită,
Sau truda vieţii tale, înspulberată-n vânt,
De poate iar s-o ‘nalţe unealta-ţi prea tocită,

Dacă poţi strânge toate câştigurile tale
Ca să le joci pe-o carte şi să le pierzi aşa,
Şi iarăşi de la capăt să-ncepi aceeaşi cale
Fără să spui o vorbă de neizbânda ta,

Dacă poţi gândul, nervii şi inima să-i pui
Să te slujească încă peste puterea lor,
Deşi în trupul firav o altă forţă nu-i
Afară de voinţa ce le impune spor,

Dacă te vrea mulţimea, deşi n-ai linguşit,
Şi lângă şef tu umbli ca lângă-un oarecare,
Dacă de răi sau prieteni nu poţi să fii rănit,
Dacă nu numai unul, ci toţi îţi dau crezare,

Dacă ajungi să umpli minutul trecător
Cu şasezeci de clipe de veşnicii,

Mereu,
Vei fi pe-ntreg Pământul deplin stăpânitor
Şi, mai presus de toate, un OM –copilul meu!

Managing B Players

An interview with Tom DeLong, Professor, Harvard Business School. Executives can get more value from their workforce if they recognize and motivate their B players. These solid, steady performers form the bulk of a workforce--and bring crucial forms of value to companies.

Martin Luther King "I have a dream"

The full version of Martin Luther King's famous "I have a dream" speech.

Despre empatie

Empatia - denumită şi simţire, intuiţie simpatetică (H. Bergson), identificare afectivă (Th. Lipps), transpunere - este un fenomen psihologic semnalat de reprezentanţii romantismului german (Novalis, Jean Paul) şi interpretat teoretic de Th. Lipps. Acesta consideră cunoaşterea ca o imitaţie internă a obiectului cunoaşterii şi îndeosebi a persoanelor, însoţită de proiectarea propriilor stări interne asupra acestora, subiectul trăind astfel în sine viaţa altuia, tinzând să fuzioneze, să intre în consonanţă afectivă cu altul.
Spre deosebire de simpatie, care este o stare emoţională conştientă constând în " a simţi cu" ( a simţi împreună cu cineva, a fi alături de el), empatia are următoarele caracteristici:
- este un proces complex perceptiv, intelectual, afectiv;
- se poate dezvolta la mai multe nivele pe traiectoria inconştient-conştient;
- este un proces general uman, implicat în adoptarea rolului social, în cunoaşterea psihologică empirică, în orice act de comunicare interumană ( senzitivitate interpersonală);
- constă în " a simţi în" ( a simţi ca şi când ai fi în interiorul cuiva, în intimitatea percepţiilor, gândurilor, trăirilor sale).

Abi

The Shortcomings of the Stimulus Plan

Featuring Paul Krugman, Professor, Columnist, and Nobel Prize Winner. Get his take on the Obama stimulus plan and who might be to blame for the economic crisis -- and learn what a "Krugman Plan" would look like.

Părintele Sofian - Identitatea naţională

Recomandare de lectură

Într-o lume tot mai tulbure, copiii au ne­voie să fie cît mai bine pregătiţi de către părinţi pentru viaţă. Marea problemă este să educi copiii cu dragoste şi să-i disciplinezi în mod echilibrat, astfel încît ei să se străduias­că să devină adulţi cu simţul răspunderii.

Mulţi părinţi se întreabă ce e de făcut şi cum ar putea să le ofere un model bun care să fie acceptat şi de copii.

Ross Campbell — medic, consilier şi autor de succes — recomandă o metodă de educa­ţie prin care se urmăreşte formarea persoa­nei, şi nu un simplu control al comportamentului. Premiza unei formări eficiente este iubirea necondiţionată de care copilul are nevoie pentru a se maturiza şi pe care nu o poate găsi decît alături de părinţi. Sugestiile practice însoţite de poveşti edificatoare, dar şi de încărcătură emoţională, fac din această carte un manual preţios al părintelui ideal.

Kallistos Ware - Ortodoxia: Calea dreptei credinte

Kallistos Ware, este un episcop al Patriarhiei Ecumenice din Constantinopol, Profesor de teologie Ortodoxa la Universitatea din Oxford si autor a numeroase carti despre biserica ortodoxa.Kallistos a devenit cunoscut mai ales prin lucrarea The Orthodox Church, carte ce ofera, in limba engleza, cea mai buna introducere in istoria si organizarea Bisericii Ortodoxe.

PS Justinian Chira - Smerenia

Un destin înţeles

Pribegim mulţi ani în viaţă fără a ne lămuri un rost în lume. Unii pribegesc fără rost, fără ţintă. Alţii îl caută toată viaţa fără să îl găsească sau fără să ştie că l-au găsit.
Înţeleg prin destin rosturile pe care le-a ascuns Dumnezeu în viaţa fiecărui om şi pe care omul trebuie să le desfăşoare la rându-i între oameni. În fiecare ins e sădită o intenţie a lui Dumnezeu, care prin om trebuie să devină creaţie.
În creştinism omul este ridicat până la cinstea de colaborator a lui Dumnezeu, iar această colaborare este destinul. Talanţii (talentele)- sunt înzestrările acestei colaborări ale lui Dumnezeu cu omul.
Lucrând în sensul înzestrărilor, lucrezi în sensul destinului tău. Omul e neliniştit câtă vreme nu ştie ce vrea Dumnezeu cu el, ce vrea Dumnezeu de la el.
Viaţa (pământească) nu e un scop în sine ci numai un mijloc, e numai cadrul unui destin sau e în cadrul unui destin.
Mulţi se tem de cuvântul destin, ca nu cumva să însemneze predestin, prin urmare să se trezească într-o doctrină fără de libertatea voinţei, deci fără conceptul specific creştin al responsabilităţii ultime.
Cum să nu răspunzi de ce ţi-a dat Dumnezeu? Şi cum să nu răspunzi de ce ţi-a dat dacă n-ai făcut ce ţi-a dat de făcut?

Arsenie Boca Despre durerile oamenilor

Transforming Giants

An Interview with Rosabeth Moss Kanter, Professor, Harvard Business School. Some multinationals, despite their size, manage to be nimble, innovative, and connected with local communities. How? By placing greater emphasis on shared values and making a positive impact on the world.

Ambasadori fără ţară -- Patimile călugărilor români din Athos, Partea a II-a

Ambasadori fără ţară -- Patimile călugărilor români din Athos, Partea I

Emisiunea a fost realizată de Eugen Ciocan, care face parte (alături de Felix Tătaru, Mugur Şteţ şi Mihai Tatulici) din „Grupul pentru Prodromu". „Prodromu" este schitul românesc de la Muntele Athos, confruntat cu piedicile birocratice pe care i le pun autorităţile greceşti şi cu indiferenţa din partea celor româneşti, un schit căruia îi este refuzat statutul de mînăstire şi ai cărui călugări fac eforturi inimaginabile să-l ţină în viaţă.

Dan Puric a primit distincţia Marele premiu de Excelenţă IAA de la Felix Tătaru

IAA Excellence Awards se află la a doua ediţie şi reprezintă o răsplată simbolică pentru cei care prin viziunea şi talentul lor au creat noi standarde de Excelenţă în industria de comunicare.

"Pentru un om-fenomen, care şi-a pus notorietatea dobândită ca actor în slujba unui ideal înălţător – puterea de a insufla speranţă, printr-o ‘pledoarie pentru memoria colectivă’ – volumul “Cine Suntem?” şi prin toate apariţiile sale publice.”
Aplauze pentru cel care nu mai are nevoie de niciun fel de prezentare-Dan Puric.


Sursa: http://www.iaa.ro

Despre criză

O melodie dedicata sefului :)

Alexandru Andries - Seful
Asculta mai multe audio Muzica »

Merita sa ii ascultati versurile!

Mănăstirea Prislop

De aproape sapte secole, Manastirea Prislop reprezinta unul din cele mai importante asezaminte religioase ortodoxe din Transilvania. In decursul existentei sale de peste sase veacuri, manastirea a indeplinit un rol cultural semnificativ in viata romanilor transilvaneni.

Dan Puric - Arta creştină

Cele mai grave 5 greşeli pe care le fac antreprenorii

Lansarea revistei HR Manager

Editura Cariere, publisherul revistei bilunare de resurse umane cu acelasi nume, a lansat luni un nou titlu, HR Manager, cu aparitie bimestriala, in urma unei investitii care se ridica la 30.000 euro, au declarat pentru DailyBusiness.ro oficialii publisherului.
Revista va fi distribuita intr-un tiraj initial de 3.500 de exemplare. In functie de interesul cititorilor pentru titlu si de evolutia pietei, tirajul urmeaza sa fie dublat in cateva luni.
HR Manager are o aparitie bimestriala si se distribuie la nivel national, exclusiv pe baza de abonamente. Publicatia numara 66 de pagini si se adreseaza managementului de resurse umane din Romania.
Cateva informatii de pe site:

Prezentare

HR Manager este o revista de nisa, dedicata managementului HR din Romania.

Target principal

Directori, manageri si specialisti HR din companiile românesti, cu capital strain, mari si mijlocii

Target secundar

Consultanti si specialisti în firmele de servicii si produse asociate industriei HR si specialisti din mediul de afaceri interesati de domeniul resurselor umane

Insight-uri target principal:

• Interval de vârsta cuprins între 25 –45 de ani;
• Dinamica functiei sale strategice/decizionale este crescatoare de la 34.4% la 48.9% dintre cazuri;
• În 95% dintre cazuri iau decizii în ceea ce priveste recrutarea si selectia în companiile în care lucreaza;
• 87% dintre ei iau decizii în ceea ce priveste instrumentarul de salarizare (payroll, studii, statistici);
• 84% din target iau decizii în privinta alegerii instrumentelor si modalitatilor de evaluarea performantei;
• 72% dintre managerii de resurse umane iau decizii în privinta externalizarii anumitor servicii specifice HR.

Mai multe detalii la adresa http://hrmanageronline.ro/

Resursele umane şi comunicarea

Misiunea direcţiilor de HR este să dezvolte în întreprinderi sentimentul de comunitate (Musceleanu, 2005, p. 8). Ele au misiunea să construiască legături sociale solide şi de durată. Tendinţele actuale de globalizare intră în contradicţie cu modelele care încearcă să fie cons­tru­ite în întreprinderi. Legăturile sociale devin precare, relaţiile sociale din ce în ce mai mult con­­tractuale. Salariaţii au crezut în progres, dar au sentimentul că reformele sunt o formă deghizată de regres social. Au crezut în raţiune şi constată că lumea din jurul lor devine din ce în ce mai debusolată. În acest context direcţiilor de HR le revine sarcina de a implementa pro­ce­duri care să stabilizeze viaţa socială a întreprinderii şi de a reconstrui sentimentul de echi­pă. Adică să folosească mai frecvent componenta de comunicare. Managerul de resurse u­ma­ne trebuie să devină un animator de grup.

Vasta panoplie de mijloace, acţiuni de comunicare internă din întreprindere sunt plic­tistoare, angajaţii le percep fără prea mare interes (Musceleanu, 2005, p. 33). O altă deficienţă ar fi că acest ansamblu de elemente disparate redau în general evenimente depăşite. Întreaga informaţie internă devine o adevărată reclamă care prezintă realităţile în culori pastel. Astfel întreprinderea care le este prezentată nu este întreprinderea în care ei trăiesc, deoarece în­tre­prin­­derea lor are speranţe, temeri, succese, eşecuri şi ambiţii. Astfel, rolul de care vorbea Ulrich, cel de reprezentat al oamenilor, este un rol prin excelenţă de comunicare. Şi aici pro­fe­si­o­nistul HR trebuie să construiască un discurs social credibil, nu supus limbii de lemn şi să medieze relaţia angajator - angajat cât mai bine posibil. Problema comunicării interne astăzi este vitală într-o organizaţie. Comunicarea internă are în principal rolul de a: prezenta - re­zul­ta­te, rapoarte, bilanţuri etc.; de a transmite - informaţii, cunoştiinţe; de a explica - o nouă ori­en­­tare, un nou proiect etc. Principala dilemă astăzi este cui revin responsabilităţile legate de comunicarea internă, departamentului de HR sau celui de comunicare? (Emilian, 2003, p. 417) Din ce în ce mai mult se vehiculează ideea conform căreia este necesară existenţa unui res­­ponsabil al comunicării interne care să aibă următoarele atribuţii: definirea, punerea în apli­­care şi animarea politicii de comunicare internă; asistarea managerului general sau a altor ser­vicii în acţiunile lor de comunicare şi facilitarea dialogului între personal şi conducere, sco­pul final fiind acela de motivare a personalului şi ameliorarea climatului social.

În prezent fluctuaţia mare de personal duce la mari dezechilibre în cadrul echipelor. De aceea, rolul HR-ului este de a gasi oamenii potriviţi, de a-i integra, a-i motiva şi de a aplana con­­­flic­tele înainte ca ele să degenereze şi să afecteze întreaga companie. În toate aceste res­pon­­sa­bilităţi ale HR-ului este implicată comunicarea şi succesul lui/ei ţine foarte mult de abi­li­tăţile de relaţionare pe are le are. Trebuie să ştie să livreze un mesaj, să aibă grijă ca acesta să fie co­­rect înţeles şi mai ales trebuie să ştie să asculte. Prin intermediul HR-ului se face co­mu­­­ni­ca­rea către management. Practic, HR-ul ar trebui să fie şi un fel de marketer către an­ga­ja­ţi – com­pania este produsul şi angajaţii ar trebui să fie primii cumpărători. Modul cum o com­panie isi îngrijeşte angajaţii are repercursiuni în imaginea ei externă.

Surse: Musceleanu, Mihai Cristian. (2005). Gestiunea resurselor umane. Patroni-salariaţi, o dra­goste imposibilă? Bucureşti: Editura Nestor.

Radu, Emilian (coord.). (2003). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura ASE.

Psihologie

Despre Părintele Arsenie Boca

O smerită cugetare asupra vieţii şi activităţii unuia dintre cei mai mari duhovnici ai sec. XX, la ceas de prăznuire a 19 ani de la trecerea sa la Domnul.

Sfântul Arsenie Boca

"Părintele Arsenie a fost un fenomen unic în istoria monahismului românesc, adică o personalitate de o înaltă statură monahală, cum n-a mai avut Biserica noastră Ortodoxă Română."
Părintele Dumitru Stăniloae

Motto-ul zilei

"Orice soartă, cât de nedreaptă ar fi, dacă este dusă de un suflet stăpân pe sine, acela este fericit. Fericirea nu înseamnă a avea, nici a fi, ci a învia, a fi prezent."(Boetius Mângâierile filozofiei )

Dan Puric TVR Cultural 6 februarie 2009

Emisiunea Cultura fierbinte.

Omul frumos, o nouă carte semnată Dan Puric

Dan Puric a lansat săptămâna trecută un nou volum. Numele său este extrem de sugestiv: Omul frumos. Din nou o sală arhiplină şi bilete epuizate.
Acest nou volum este un nou strigăt pe care Dan Puric îl adresează celor care vor să schimbe cu adevărat ceva într-o lume bolnavă, o lume în derivă.
“Lumea de azi este într-un proces continuu de urâţire. În noul imperiu al urâtului, frumosul este doar o amintire care abia mai pâlpâie sub marşul triumfal al unei lumi schilodite aflată în plină ofensivă. Omul frumos este ultimul strigăt de salvare, este ultima redută a umanitaţtii în lupta cu oceanul de neomenesc ce vine. Omul frumos este ultimul suspin Hristic pentru o lume aflată în cădere definitivă.”
La cât mai multe astfel de cărţi domnule Puric! Sunt o adevărată hrană pentru suflet.

Rolurile HR-ului

Dave Ulrich (2005, p. 199) face o analiză a rolurilor profesioniştilor în HR şi a modului în care aceste roluri au evoluat de-a lungul timpului. Ne aduce aminte de multitudinea de roluri sau cum el însuşi o numeşte cacofonia rolurilor în HR (Ulrich, 2005, p. 200): coach, avocat, strateg, manager relaţii clienţi, consultant intern etc. Mulţimea de termeni, concepte şi metafore privind HR-ul tinde să se dizolve în mult zgomot şi confuzie. De aceea ne propune un model simplu şi mult mai clar al rolurilor unui profesionist în HR. Este vorba de cinci roluri, fiecare bine individualizat: partener strategic, expert administrativ (functional expert), agent de schimbare (human capital developer), reprezentant al oamenilor (employee advocate) şi HR leader.
Specialistul american ( apud Armstrong, 2003, p. 62) consideră că activiţătile de resurse umane par să fie, iar adesea chiar sunt, rupte de adevărata muncă a organizaţiei. El este de părere că funcţiunea de HR nu ar trebui să fie definită prin ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce. Conform lui Ulrich, funcţiunea de HR poate să ducă la excelentă în patru moduri sau dezvoltând cele patru roluri de care vorbeam mai sus: trebuie să devină parteneră cu managerii superiori şi de execuţie în materializarea strategiei, ajutând la îmbunătăţirea planificării, din etapa discuţiilor în sala de consiliu şi până în etapa planificării în detaliu; trebuie să devină expertă în organizarea şi executarea muncii, asigurând eficienţa administrativă necesară pentru reducerea costurilor în condiţii de menţinere a calităţii; trebuie să devină o promotoare a intereselor angajaţilor reprezentându-le viguros preocupările în faţa conducerii superioare, dar străduindu-se în acelaşi timp să le stimuleze contribuţia, respectiv să le sporească angajamentul asumat faţă de organizaţie şi capacitatea de a produce rezultatele scontate; trebuie să devină un agent de transformare permanentă modelând procese şi o cultură care, acţionând împreună să îmbunătăţească aptitudinile pentru schimbare a organizaţiei.
Dacă ne uităm la acest model şi la felul în care funcţionează în general departamentele de RU astăzi la noi (şi nu numai) ceea ce se constată rapid este că nivelul abordat, în general, este cel operaţional. Iar acolo adesea sunt abordate mai degrabă procesele simple şi mai puţin cele complexe, mai degrabă cu obiective vagi decât precise, mai degrabă cu măsurători ambigui decât concrete. Rolul de avocat al oamenilor e asumat cu deschidere şi entuziasm de unii directori de RU şi complet ignorat de alţii. Mulţi dintre cei ce şi-l asumă o fac, însă, de pe o poziţie apropiată de cea a sindicatelor, cu o legătură slabă sau uneori inexistentă cu obiectivele de afaceri ale organizaţiei. Această poziţionare este stresantă şi traumatizantă, în ultimă instanţă şi pune managementul RU în permanentă opoziţie cu managementul operaţional, cu atât mai mult cu cât acesta este de nivel mai strategic.

Sursa: Ulrich, Dave, Brockbank, Wayne. (2005). The HR Value Proposition. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Larry Summers on lessons for the future

Warren Buffett On Boosting Economy

Importanţa managementului resurselor umane

Aflată într-un mediu complex, incert şi puternic concurenţial întreprinderea rămâne com­­­­pe­titivă numai dacă şi-a dezvoltat propria inteligenţă colectivă şi dispune, pentru aceasta de un management al cunoştinţelor corespunzător. În aceste condiţii, organiza­ţii­le sunt puse în si­­tu­aţia redefinirii propriei culturi prin procese de reproiectare organi­za­ţio­­­nală şi modificări de stra­­tegie. Iar calitatea forţei de muncă este importantă atât în do­me­­nii de vârf, cât şi în do­me­nii mai puţin tehnologizate. De aceea vorbim de rolul stra­te­gic pe care îl joacă în noua con­fi­gu­­­raţie ceea ce numim managementul resurselor uma­ne. Modul în care o companie îşi va ges­ti­­­­ona resursele umane va determina şi gradul ei de succes în viitor.

Update on the Economy

Update on the Economy with Martin Feldstein, David Leonhardt, Chuck Schumer and Jack Welch.

Cum să te angajezi pe perioada crizei (funny)

La mulţi ani Dan Puric! (cu o mica întârziere)

Marele nostru actor, regizor şi nu în ultimul rând român trezviu Dan Puric a împlinit 50 de ani! Îi urez tot binele din lume şi să continue să ne bucure cu gândurile şi cuvintele sale pline de înţelepciune. La mulţi ani!

De la barbari la birocraţi-partea a III-a

Perioada Profetului poate fi un moment scurt în istoria corporaţiei. De asemenea, perioada Bar­barului ar trebui să fie scurtă. Dacă stilul de conducere al unei organizaţii rămâne în pe­ri­oa­da barbară, creşterea sa va fi afectată. Conducerea trebuie să evolueze şi să înceapă o pe­ri­oa­dă de specializare, o perioadă în care sistemele şi structura prind contur, iar organizaţia se maturizează.

Din acest moment conducerea trebuie să îmbrace o altă formă. Pu­terea trebuie să fie îm­păr­ţită, să fie delegată şi să devină tot mai colaborativă. În timp ce liderii trebuie să fie în con­ti­nuă creativitate şi rapizi în acţiune, ei trebuie în acelaşi timp să dezvolte competenţe spe­ci­a­li­zate continue în producţie, servicii şi vânzări. Dacă reuşesc acest lucru, cea de-a treia etapă poa­te dura secole în ciclul de viaţă al unei civilizaţii sau zeci de ani în cazul unei corporaţii.

Primii lideri din această perioadă de specializare sunt constructorii şi exploratorii. Con­struc­torii vor clădi mijloacele interne ale unei producţii eficiente, în timp ce Exploratorii vor con­tinua să împingă organizaţia pe piaţă, extinzând graniţele de dezvoltare ale corporaţiei sau ale culturii.

Acum câţiva ani liniile aeriene People Express erau prezente în aproape toate pu­bli­ca­ţi­i­le de afaceri. Erau o companie de foarte mare succes. Fondatorul său, Donald Burr, a pre­zen­tat compania ca fiind un model în ceea ce priveşte managementul participativ, deţinerea ac­ţi­u­ni­lor de către angajaţi şi muncă în echipă. Dar strălucirea a fost de scurtă durată. Compania nu a reuşit să treacă de vârsta adolescenţei.

A avut de suferit datorită mândriei prea mari, spe­cifică unei persoane tinere cu prea mult succes. Dependentă de entuziasmul unei creşteri rapide, Peo­ple Express achiziţionează linia aeriană Frontier, plătind un preţ mult prea mare, mai ales că nu era pregătită să gestioneze in­te­grarea unei culturi străine. Şi nu a reuşit niciodată să dez­vol­te competenţe specializate în pla­­nificarea şi programarea operativă, competenţe critice în managementul unei companii ae­ri­ene. Fără aceste competenţe speciale corporaţia nu a putut supravieţui in­­diferent de cât de scă­zute erau ta­rifele sale.

Îngropată în datorii şi în strategii de piaţă confuze, People Express a fost în cele din ur­mă salvată numai prin preluarea sa de către Texas International.

Dar cazul lui Donald Burr nu este singular în eşecul de a depăşi etapa critică de la an­tre­pre­noriat la o companie matură. Mii de companii s-au topit în această etapă, nereuşind să se adapteze la noile cerinţe care decurg din creştere. Burr se poate considera ca făcând parte din trupa lui Alexandru care de asemenea a eşuat în această tranziţie.

În primele două etape de dezvoltare, creşterea este în mare măsură dependentă de liderul in­dividual, care este profetul şi barbarul. Însă, în cea de-a treia etapă, mediul – atât cel intern, cât şi cel extern – devin mult prea complexe pentru a se mai decide la nivel central.

Iniţial era loc doar pentru un Mohammed, Buddha sau Attila pe scenă într-un anumit mo­ment. Dar pe măsură ce societatea sau compania se maturizează, pe măsură ce piesa devine tot mai complexă devine tot mai vital ca mai majoritatea, poate chiar mai puţin carismaticele per­­sonaje să împartă lumina reflectoarelor. În primele două etape era avantajos ca ego-ul lide­ru­lui să se exprime în mod extins asemeni unei bune apariţii spre subalternii săi a căror bună cre­dinţă era cerută. Acum umilinţa şi reţinerea sunt necesare pentru a promova colaborarea şi con­sensul.

Ciclul de viaţă nu este niciodată un cerc perfect. Actualul progres al civilizaţiei şi al com­­paniilor este inegal, cu perioade de stagnare, urmate de răbufniri bruşte de activitate. Pro­pria noastră civilizaţie vestică este un exemplu în acest sens. Progresul a fost promovat de No­ul Mesia şi de către Apostolii săi, care au cucerit Roma şi lumea greacă. Dar acel progres a luat sfârşit la începutul Evului Mediu şi a reînviat în tim­pul Renaşterii când liderii străluciţi de­dicaţi credinţei şi monarhilor lor, au dezvoltat noi ni­ve­lu­ri de competenţe speciale în ştiinţe, ar­te, explorare şi comerţ.

În mod similar companiile se pot stinge înainte de a intra în această a treia etapă de dez­vol­tare. Perioada Profetului sau a Barbarului ar putea dura prea mult. Henry Ford şi barbarul său Harry Bennett au devenit dependenţi de putere şi control şi au fost incapabli să dezvolte o com­­panie mare şi diversificată. În contrast General Motors s-a dezvoltat dincolo de depen­den­­ţa oricărei persoane deoarece şi-a dezvoltate centre de specializare.

Sursa: Lawrence Miller, (1989), Barbarians to bureaucrats (Corporate Life Cycle Strategies), New York, Ballantine Books

Life Long Learning programme

An Indonesian wants to design robots to help the disabled, a Kenyan to put clean water into people's homes. What do they have in common? They are making their dreams come true through the EU's Erasmus program. Wiratna has already graduated from Djakarta University -- now she's off to Dresden University of Technology. Serah is doing a Masters at Faro University in Portugal. The new Erasmus Mundus programme will make it possible for these two women, and the many others who come to study from outside Europe, to make their dreams a reality.

The Dangers of Nepotism

An interview with Gill Corkindale, Executive Coach. While nepotism is accepted in some countries, it poses dangers. These include damaged morale when employees hired by family underperform on the job or receive special treatment.

Teamwork and Collaboration

Cisco CEO John Chambers explains how abandoning command-and-control leadership has enabled the company to innovate more quickly, using collaboration and teamwork.

De la barbari la birocraţi-partea a II-a

Organizaţia ta se află în stadiul de Construire şi Explorare dacă...

...produsele sau serviciile tale s-au dovedit competitive şi compania se dezvoltă repede.

...ai profit şi îţi poţi permite să mai angajezi personal şi îţi dezvolţi sisteme manageriale.

...mai angajezi oameni, iar posturile devin din ce în ce mai specializate.

...există o mare încredere în viitor.

PROVOCĂRI ŞI SARCINI AFERENTE ETAPEI DE CONSTRUCŢIE ŞI EXPLO­RA­RE

Perioada de construcţie şi explorarea poate fi cea mai frumoasă din istoria unei companii. Mai există încă entuziasmul dezvoltării, iar dezavantajele „îmbătrânirii” nu au apărut încă. Mana­ge­rii sunt încrezători că se îndreaptă în direcţia corectă.

Provocarea lor este să ajute corporaţia să se maturizeze fără ca aceasta să piardă din entuziasmul şi creativitatea tinereţii. După cum am văzut, ei trebuie să dezvolte o organizaţie în care posturile sunt în mod clar diferenţiate, dar care rămâne unită.

Redefinirea pieţei şi asigurarea poziţiei pe piaţă

Înarmată cu un produs sau serviciu inovativ, o companie ţinteşte o piaţă specifică şi de multe ori îngustă. Dar inovaţia este inovaţie pentru o perioadă scurtă de timp. Provocarea constă acum în a atinge potenţialul produsului şi de a găsi modalităţi de a-l dezvolta.

În timpul acestui stadiu de dezvoltare va exista o tensiune inevitabilă între cei ce vor să in­vestească resursele companiei în produsele iniţiale ale acesteia şi cei ce vor să le diversifice. Dis­cuţia poate fi la fel de simplă ca dacă toate Modelele T ar trebui să fie negre sau dacă McDonald’s ar trebui să rămână la hamburgeri şi cartofi prăjiţi. Există oportunitatea dezvol­tă­rii, dacă diversificăm un pic, spune una dintre părţi. De ce să diversificăm dacă avem succes pe această piaţă, pe care oricum nu am exploatat-o complet? Spune cealaltă. Aceste discuţii duc deseori la înlocuirea liderilor vechi cu cei noi.

Reducerea costurilor, creşterea calităţii

Inovaţiile de produs nu durează veşnic. În cele din urmă, rivalii vin cu propriile lor produse şi servicii similare. Odată ce avantajul inovaţiei a dispărut, afacerea trebuie să concureze pe pro­ble­me de cost şi calitate. În timpul acestei a-III-a faze, banii şi energia trebuie investite în lu­cru­ri eficiente. Aceasta este o investiţie pe care multe companii evită să o facă. Având profit pen­tru pri­ma oară, ele se culcă pe-o ureche tocmai când ar trebui să ia parte la competiţie şi să-şi chel­tuiască banii pentru a obţine producţie şi avantaje de marketing.

Provocarea competiţiei

Specializarea necesită aptitudini mai înalte. Cu cât sunt mai specializate sarcinile specifice unui post, cu atât este mai puţin probabil ca organizaţia să aibă angajat pe cineva care să le poa­tă îndeplini. Deoarece organizaţa creşte repede, iar funcţiile sale devin din ce în ce mai spe­cializate, superioritatea sa poate fi menţinută numai dacă se centrează pe dezvoltarea oa­me­nilor săi. Acest lucru cere concentrarea atât pe recrutare, cât şi pe training.

Atât Constructorii, cât şi Exploratorii tind să se axeze pe „aici şi acum”. Ei trebuie să ob­­ţină produsul şi să ajungă la client chiar acum! E de înţeles. Totuşi, avantajul competitiv pe ter­men lung al companiei depinde de abilitatea de a menţine superioritatea umană. Patternul dez­voltării umane se stabileşte în timpul acestui al 3lea stadiu, iar acest pattern va fi un in­di­ca­tor important al cât de bine se va descurca organizaţia în viitor.

Dezvoltarea personalului şi a Administraţiei

O firmă care creşte rapid este un echilibru de forţe fragil. În acest stadiu de dezvoltare, ma­na­ge­rul care va conduce organizaţia va veni, cel mai probabil, dinspre departamentul de vânzări sau dinspre cel de producţie. Experienţa sa îi va induce opiniile faţă de ceea ce „munca ade­vă­ra­tă” a organizaţiei ar trebui să fie.

Dacă el vine de la vânzări, el va vorbi despre „compania bazată pe marketing”, ne­pu­tând să înţeleagă faptul că acum este responsabil şi de producţie.

Dacă vine dinspre partea de producţie sau ştiinţifică, va vorbi despre a deveni un „lider de tehnologie” sau „cel care produce la cel mai scăzut cost”.

O companie condusă eficient este oarecum ca o pasăre care zboară, cele două aripi fiind de­par­tamentul de vânzări/marketing şi cel de producţie/servicii. Dacă una dintre aripi nu mai mişcă, pasărea cade. Este treaba conducerii să păstreze cele 2 aripi în echilibru perfect şi să ges­tioneze distoriunile.

Cea mai uşoară cale pentru un manager de a menţine echilibrul necesar este de a dez­vol­ta o structură administrativă eficientă, una care să-i furnizeze informaţiile de care are nevoie. Şi acest lucru îi este străin managerului nostru. În această perioadă, tot oamenii cu aptitudini funcţionale – de la vânzări sau de la producţie – sunt cei care domină organizaţia.

Acum, pericolul este ca managerii de vânzări şi cei de producţie să neglijeze în această perioadă dezvoltarea funcţiilor administrative chiar în stadiul în care ele trebuie să fie dezvol­ta­te pentru ca organizaţia să continue să crească.

Gestionarea aşteptărilor

La acest stadiu de dezvoltare, organizaţia experimentează un nivel mare de expectaţii. Creş­te­rea a rezultat din decizii bune, dar succesul poate să îi facă pe conducători să nu mai vadă ris­cul eşecului.

Dacă cel care pune bazele companiei este acţionarul ei majoritar, este foarte posibil ca expectaţiile sale să fi fost atinse de succesul companiei. Valoarea sa poate fi acum mai mare de­cât a crezut el vreodata că este posibil. Şi ştim că nici oamenii, nici companiile nu fac sal­tu­ri în faţă majore atunci când sunt mulţumite. După cum spune Toynbee, „Facilul este inamicul ci­vilizaţiei” şi indivizii-cheie într-o organizaţie pot să se confrunte cu el încă de la început. În mod ironic, acest succes poate distruge compania.

Dacă organizaţia este dominată de cel care a înfiinţat-o, schimbarea sa de personalitate aproape inevitabilă va afecta în mod sigur cultura organizaţională. Oamenii reacţionează la suc­ces în moduri ciudate. Unii încep să creadă că sunt „mari şefi”, iar despre companiile lor – că sunt mari corporaţii. Ei încearcă să se conformeze unor stereotipuri în mod inerent dis­truc­ti­ve.

De îndată ce are succes, fondatorul unei companii pe care îl cunosc a înecput să caute com­panii similare pe care să le achiziţioneze. Faptul de a cumpăra companii ineficiente la pre­ţu­ri nemaivăzute şi asumarea de împrumuturi nerealiste nu erau chestiuni importante pentru el. Le considera parte dintr-un „mare joc” pe care se simţea pregătit să-l joace. A sfârşit prin a cum­păra companii chiar mai mari decât a lui, pe care nu le putea gestiona. Rezultatul? Mai mul­ţi ani în care a pierdut milioane de dolari şi în cele din urmă excluderea sa ca CEO. Nici nu ştia când urmase direcţia bună.

Alţi manageri adoptă o imagine gen Hollywood asupra stilului de viaţă al con­ducă­to­ri­lor unei companii. Au şofer, avion personal şi sunt membri ai unor cluburi. Ei cred că aşa trebuie să se poarte un director. Dau un exemplu rău angajaţilor lor şi îşi strică propriul carac­ter într-un mod care în mod sigur va duce la pierderea creativităţii.

Creşterea organizaţiei depinde, în acest punct, de abilitatea managerului de a continua să dezvolte reacţii creative la provocările care apar. Succesul poate distruge energia creativă.

CEO/fondatorii pe care ceilalţi îi admiră sunt cei care îşi menţin performanţele creative şi se bucură într-o manieră moderată de rezultatele succesului lor. Acest stil de viaţă, nepor­tre­tizat în televiziune, este mai specific managerilor de corporaţii cu adevărat extraordinare. Zilele magnaţilor au luat sfârşit.

Sursa: Lawrence Miller, (1989), Barbarians to bureaucrats (Corporate Life Cycle Strategies), New York, Ballantine Books

Joseph Stiglitz on resolving the global financial crisis

Joseph Stiglitz, American economist and a professor at Columbia University, on resolving the global financial crisis.

De la barbari la birocraţi-Etapa a-III-a Constructorul şi exploratorul - Specializare şi expansiune

Etapa a-III-a a unei organizaţii reprezintă etapa specializării şi maturizării sale, aceea care este dominată de tipul de lider Constructor şi Explorator. Aceşti lideri fac un salt în conducerea organizaţiei, re­­nunţând la comand, control şi putere, promovând cooperarea/colaborarea, con­sen­sul, manage­men­­tul de tip par­ticipativ şi dezvoltarea de competenţe spe­cia­li­zate în producţie, servicii şi în vân­zări.

Liderul de tip Constructor este concentrat pe: realizarea de mijloace de producţie eficiente, fa­bri­­carea şi livrarea de produse/servicii către clienţi, muncă şi forţa exemplului personal, pe re­zul­tatele muncii şi spre soluţionarea rapidă a problemelor

Liderul de tip Explorator este concentrat mai mult pe: client şi vănzare, pe scopul/misiunea şi va­lorile organizaţiei, pe schimbarea şi adaptarea permanentă a organizaţiei la cerinţele pieţei, pe acţiuni decisive, animat de o viziune măreaţă şi curajoasă şi de trăsăturile sale de om com­pe­ti­tiv, entuziast şi persuasiv.

În afaceri, lideri de tip Constructor şi Explorator sunt responsabili pentru dezvoltarea unei orga­ni­zaţii mari, iar succesul lor în afaceri se bazează pe abilităţile lor de coordonare, consultare şi colaborare cu ceilalţi, pe viziunea lor puternică şi pe acţiunea lor decisivă de a o îndeplini.

Organizaţia Constructorului şi Exploratorului se caracterizează prin: dezvoltarea unor aptitudini şi departamente spe­ci­a­li­­za­te pentru mărirea eficienţei sale, rezistenţa la competiţie pe baza inovaţiei şi a îmbunătăţirii calităţii şi preţurilor pro­duselor, separatismul şi individualismul oamenilor, diferenţierea atitudinilor şi comportamentului organizaţional şi prin modificarea stilului de conducere al managerilor, cu scopul soluţionării conflictelor interdepartamentale.

În această etapă de dezvoltare a unei organizaţii, există mai multe provocări şi sarcini de înde­pli­nit: redefinirea pieţei vizate şi a locului organizaţiei pe piaţă, pentru satisfacerea aşteptărilor cli­enţilor săi; reducerea costului unitar al produselor/serviciilor oferite şi îmbunătăţirea calită­ţii lor (stabilirea unor preţuri competitive pe piaţă); proiectarea şi aplicarea unui sistem de re­cru­tare, selecţie şi dezvoltare a personalului, pentru asigurarea unui set de competenţe adec­va­te spe­cializării organizaţiei şi pentru asigurarea unui avantaj competitiv pe piaţă; dezvoltarea unui sistem de con­du­ce­re echilibrată a organizaţiei între departamentele sale; gestionarea aştep­tă­ri­lor angajaţilor pentru o mai bună recom­pen­sare a eforturilor lor, pentru eliminarea discre­pan­ţe­lor dintre modalităţile de motivare ale managerilor de top faţă de cei de nivel mediu.

Sursa: Lawrence Miller, (1989), Barbarians to bureaucrats (Corporate Life Cycle Strategies), New York, Ballantine Books

Where Will We Find Tomorrow's Leaders?

An Interview with Linda A. Hill, Professor, Harvard Business School. We won't find new global leaders by looking in conventional places for people who act in conventional take-charge ways. Instead, look for people who can lead from behind to promote the collective genius of their teams.

Developing the CEO Within You

An interview with Joseph L. Bower, Professor, Harvard Business School. To become an effective CEO, work for companies committed to leadership development, and take responsibility for your own development on the job.