Knowledge Transfer

Knowledge transfer in the fields of organizational development and organizational learning is the practical problem of transferring knowledge from one part of the organization to another (or all other) part(s) of the organization. Like Knowledge Management, Knowledge transfer seeks to organize, create, capture or distribute knowledge and ensure its availability for future users. It is considered to be more than just a communication problem. If it were merely that, then a memorandum, an e-mail or a meeting would accomplish the knowledge transfer. Knowledge transfer is more complex because (1) knowledge resides in organizational members, tools, tasks, and their subnetworks (Argote & Ingram, 2000) and (2) much knowledge in organizations is tacit or hard to articulate (Nonaka & Takeuchi, 1995). The subject has been taken up under the title of Knowledge Management since the 1990s.

Argote & Ingram (2000) define knowledge transfer as "the process through which one unit (e.g., group, department, or division) is affected by the experience of another" (p 151). They further point out the transfer of organizational knowledge (i.e., routine or best practices) can be observed through changes in the knowledge or performance of recipient units. The transfer of organizational knowledge, such as best practices, can be quite difficult to achieve.^[1]

Three related concepts are "knowledge utilization," "research utilization" and "implementation," which are used in the health sciences to describe the process of bringing a new idea, practice or technology into consistent and appropriate use in a clinical setting (Greenhalgh et al., 2004). The study of knowledge utilization/implementation (KU/I) is a direct outgrowth of the movement toward evidence-based medicine and research concluding that health care practices with demonstrated efficacy are not consistently used in practice settings.

Knowledge transfer within organisations and between nations also raises ethical considerations particularly where there is an imbalance in power relationships e.g. employer and employee or in the levels of relative need for knowledge resources e.g. developed and developing worlds (Harman C. & Brelade S. 2003).

Knowledge transfer includes, but encompasses more than, Technology transfer.

With the move of advanced economies from a resource-based to a knowledge-based production^[2], many national governments have increasingly recognised ‘knowledge’ and ‘innovation’ as significant driving forces of economic growth, social development, and job creation. In this context the promotion of 'knowledge transfer' has increasingly become a subject of public and economic policy.

The underlying assumption that there is a potential for increased collaboration between industry and universities is also underlined in much of the current innovation literature. In particular the Open Innovation[1] approach to developing business value is explicitly based on an assumption that Universities are a “vital source for accessing external ideas”. Moreover Universities have been deemed to be “the great, largely unknown, and certainly underexploited, resource contributing to the creation of wealth and economic competitiveness”^[3].

Universities and other public sector research organisations (PSROs) have accumulated much practical experience over the years in the transfer of knowledge across the divide between the domains of publicly produced knowledge and the private exploitation of it. Many colleges and PSROs have developed processes and policies to discover, protect and exploit intellectual property (IP) rights, and to ensure that IP is successfully transferred to private corporations, or vested in new companies formed for the purposes of exploitation. Routes to commercialisation of IP produced by PSROs and colleges include licensing, joint venture, new company formation and royalty-based assignments.

Organisations such as AUTM in the US and The Institute of Knowledge Transfer in the UK and the Association of European Science and Technology Transfer Professionals in Europe have provided a conduit for knowledge transfer professionals across the public and private sectors to identify best practice and develop effective tools and techniques for the management of PSRO/college produced IP. On-line Communities of Practice for knowledge transfer practitioners are also emerging to facilitate connectivity (such as The Global Innovation Network and the knowledgePool).

Business-University Collaboration was the subject of the Lambert Review in the UK in 2003.

Knowledge is a dominant feature in our post-industrial society, and knowledge-workers comprise an enterprise. If knowledge is the basis for all that we do these days, then gaining an understanding of what types of knowledge exist within an organization may allow us to foster internal social structures that will facilitate and support learning in all organizational domains. Blackler (1995) expands on a categorization of knowledge types that were suggested by Collins (1993), being: embrained, embodied, encultured, embedded and encoded. It is important to note that these knowledge types could be indicative of any organization, not just those that are knowledge-based heavy.

Embrained knowledge is that which is dependent on conceptual skills and cognitive abilities. We could consider this to be practical, high-level knowledge, where objectives are met through perpetual recognition and revamping. Tacit knowledge may also be embrained, even though it is mainly subconscious.

Embodied knowledge is action oriented and consists of contextual practices. It is more of a social acquisition, as how individuals interact in and interpret their environment creates this non-explicit type of knowledge.

Encultured knowledge is the process of achieving shared understandings through socialization and acculturation. Language and negotiation become the discourse of this type of knowledge in an enterprise.

Embedded knowledge is explicit and resides within systematic routines. It relates to the relationships between roles, technologies, formal procedures and emergent routines within a complex system.

Encoded knowledge is information that is conveyed in signs and symbols (books, manuals, data bases, etc.) and decontextualized into codes of practice. Rather than being a specific type of knowledge, it deals more with the transmission, storage and interrogation of knowledge.

What complicates knowledge transfer? There are many factors, including:

• The inability to recognize & articulate "compiled" or highly intuitive competencies - tacit knowledge idea (Nonaka & Takeuchi 1995)
• geography or distance (Galbraith 1990)
• limitations of ICTs (Roberts 2000)
• lack of a shared/superordinate social identity (Kane, Argote, & Levine 2005)
• language
• areas of expertise
• internal conflicts (for example, professional territoriality)
• generational differences
• union-management relations
• incentives
• the use of visual representations to transfer knowledge (Knowledge visualization)
• problems with sharing beliefs, assumptions, heuristics and cultural norms.
• previous exposure or experience with something.
• misconceptions
• faulty information
• organizational culture non-conducive to knowledge sharing (the "Knowledge is power" culture)
• motivational issues
• lack of trust

Everett Rogers pioneered diffusion of innovations theory, presenting a research-based model for how and why individuals and social networks adopt new ideas, practices and products. In anthropology, the concept of diffusion also explores the spread of ideas among cultures.

Knowledge transfer is often used as a synonym for training. Furthermore information should not be confused with knowledge, nor is it, strictly speaking, possible to “transfer” experiential knowledge to other people.^[4] Information might be thought of as facts or understood data; however, knowledge has to do with flexible and adaptable skills -- a person’s unique ability to wield and apply information. This fluency of application is in part what differentiates information from knowledge. Knowledge tends to be both tacit and personal; the knowledge one person has is difficult to quantify, store, and retrieve for someone else to use.

Bibliography

• Fan, Y. (1998) "The Transfer of Western Management to China: Context, Content and Constraints", Management Learning, 29:2, 201-221, available at http://bura.brunel.ac.uk/handle/2438/1305
• Argote, L., P. Ingram (2000). "Knowledge transfer A Basis for Competitive Advantage in Firms." Organizational Behavior and Human Decision Processes 82(1): 150-169.
• Argote, L. et al. (2000). “Knowledge Transfer in Organizations: Learning from the Experience of Others.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 82(1) (May): 1-8.
• Blackler, F. (1995). Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An Overview and Interpretation. Organization Studies(6), 1021-1046.
• Castells, M. (1996). Conclusion, The Rise of the Network Society and the Information Age, Economy, Society& Culture, Volume 1. (pp. 469–478). Oxford: Blackwell.
• Galbraith, C. S. (1990). "Transferring core manufacturing technologies in high-technology firms." California Management Review 32: 56-70.
• Greenhalgh, T., G. Robert, F. Macfarlane, Bate, P., and Kyriakidou, O. (2004). "Diffusion of innovations in service organizations: Systematic review and recommendations." Milbank Quarterly 82(4): 581-629.
• Harman, C. and Brelade, S., (2003) Doing the Right Thing in a Knowledge Transfer, Knowledge Management Review Vol 6 Issue 1 pp 28–31, Melcrum Publishing.
• Kane, A. A., L. Argote, J. Levine (2005). "Knowledge transfer between groups via personnel rotation: Effects of social identity and knowledge quality." Organizational Behavior And Human Decision Processes 96(1): 56-71.
• Nonaka, I. and H. Takeuchi (1995). The knowledge-creating company. New York, Oxford University Press.
• Leonard, D and Swap, w. 2005 Deep Smarts. How to cultivate and transfer enduring business wisdom. HBSP. ISBN 1-59139-528-3
• Roberts, Joanne (2000), "From Know-how to Show-how: Questioning the Role of Information and Communication Technologies in Knowledge Transfer." Technology Analysis & Strategic Management Vol. 12 (4), 429-443.
• Shaw, M (2001). "Integrating Learning Technologies" Teaching and Learning with Technology, Issue 6
• Szulanski, G. (1996). "Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm." Strategic Management Journal 17: 27-43.
• Trautman, Steve (2006). "Teach What You Know: A Practical Leader's Guide to Knowledge Transfer. Addison Wesley
• Thomas H. Davenport, Laurence Prusak (2000). "Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know." Boston Massachusetts, Harvard Business School Press.

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_transfer

Apple iPad is 'an incredible experience'

Unirea Principatelor Române 24 ianuarie 1859

Omagiu Mihai Eminescu

Vă invit să intrati pe pagina Academiei de Studii Economice şi în timp ce ascultaţi superbele versuri eminesciene să deschideţi şi documentul pdf de la acest link.

Primul film documentar despre Eminescu, realizat in 1914: "Eminescu, Veronica, Creangă"

A fost realizat de Octav Minar in 1914. Filmul a fost descoperit la Arhiva Naţională de Filme de către Ion Rogojanu şi Dan Toma Dulciu. Existenta si importanta nationala a acestui document a fost semnalata in presa ("Saptamana Financiara" si revista "Vreau bilet") de jurnalistul Miron Manega. Filmul poate fi vazut integral pe www.certitudinea.ro

15 ianuarie 2010 -Conferinţa publică "Pentru Eminescu" la Academia Română

Sursa: http://tanasadan.blogspot.com

Mihai Eminescu - 160 de ani de la naştere

Opere Spiru Haret (volumele I-VI)

Am avut plăcuta ocazie de a participa în decursul zilei de ieri la o minunată lansare de carte, şi anume Operele lui Spiru Haret, primele şase volume. Au prezentat Ecaterina Andronescu, Mircea Maliţa, Nicolae Manolescu, Constantin Schifirneţ şi Remus Pricopie. Cele unsprezece volume din Operele lui Spiru C. Haret, publicate sub îngrijirea profesorului Constantin Schifirneţ, reprezintă un demers editorial de restaurare a memoriei culturale, sociale, educaţionale a culturii şi civilizaţiei româneşti moderne. Volumele VII-XI vor fi publicate pe parcursul anului 2010.
Speranţa mea este că prin publicarea operelor marelui academician, matematician, pedagog român de excepţie şi reformator al societăţii româneşti vom reuşi să îi ducem mai departe munca şi vom reclădi spaţiul românesc.
Felicitările mele şi întreaga mea admiraţie colectivului care a reuşit publicarea primei părţi a operelor unui mare român!

Mecanismul Votului: cum se decid alegatorii într-o campanie prezidenţială

Pentru că ne aflăm în plină campanie electorală, mi-am adus aminte de o carte extrem de interesantă pe care am citit-o în studenţie: Mecanismul Votului: cum se decid alegatorii într-o campanie prezidenţială.

Un lucru care trebuie reţinut este acela că oamenii cu cel mai mare interes sunt liderii de opinie. Pe lângă faptul că sunt cel mai bine informaţi, ei au şi o extraordinară putere de influenţă a membrilor comunităţii al cărei lideri sunt. Liderii de opinie nu coincid cu oameni proeminenţi ai comunităţii din punct de vedere social, cu cei mai bogaţi sau cu liderii civici. Ei se găsesc în toate grupurile profesionale. În privinţa urmăririi comunicării politice, pe fiecare nivel de interes, liderii de opinie citesc şi ascultă materiale de campanie mult mai des decât restul cetăţenilor şi discută politică mult mai des decât alţii.

Dedicaţie pentru angajaţii de pretutindeni

Trebuie să ne transformăm locul de muncă într-o staţie de alimentare a creierelor, nu doar într-o pistă de curse. (Kjell Nordstrom & Jonas Ridderstrale, Funky Business)

Paul Evans: Nu va mai ganditi atat de mult la politicile de HR, ganditi-va mai mult la oameni!

Executivii nu ar trebui sa se gandeasca atat de mult cum sa atraga oameni buni care sa lucreze in departamentul de HR, este de parere Paul Evans, profesor de Organizational Behavior la INSEAD, Franta si director al centrului de resurse umane si dezvoltare organizationala al centrului Shell.

Sursa: http://www.zf.ro

Bătălia creierelor

Noul război rece este mai subtil - este bătălia dintre creiere. (Kjell Nordstrom & Jonas Ridderstrale, Funky Business)

In memoriam- Gheorghe Dinică

Din învăţăturile părintelui Arsenie Boca

"Nu plecaţi din ţară, că ţara noastră are destinul ei şi va da cei mai mulţi mucenici"

Interviu cu parintele Teofil Paraianu-5 noiembrie 2008

Vă invit să ascultaţi un interviu minunat cu părintele Teofil Pârâianu din 5 noiembrie 2008. Interviul îl puteţi asculta aici. Dumnezeu să îl odihnească!

Parintele Teofil Paraian - Autobiografie

Parintele Teofil Paraian a trecut in lumea dreptilor. Dumnezeu sa il odihneasca!

Marele duhovnic roman Teofil Paraian a trecut la cele vesnice in aceasta dimineata de joi 29 octombrie 2009 la Spitalul Militar din Cluj-Napoca.

Parintele Teofil s-a nascut la 3 martie 1929 in satul Toparcea, din apropierea Sibiului. A primit la botez numele Ioan si a fost fiind primul dintre cei patru frati. S-a nascut fara vedere, motiv pentru care urmeaza cursurile unei scoli primare pentru nevazatori la Cluj-Napoca, in perioada 1935 – 1940. Intre anii 1942 – 1943, isi continua cursurile la o scoala de nevazatori la Timisoara. Cursurile liceale sunt facute tot la Timisoara, intr-un liceu teoretic pentru vazatori.Urmeaza cursurile Facultatii de Teologie din Sibiu, intre anii 1948 – 1952. La 1 aprilie 1953 intra in obstea Manastirii Brancoveanu de la Sambata de Sus. Este calugarit in ziua praznicului Adormirii Maicii Domnului si primeste numele de Teofil. Dupa sapte ani de la calugarie este hirotonit diacon de catre Mitropolitul Nicolae Colan. La 13 mai 1983 este hirotonit preot de catre Mitropolitul Antonie Plamadeala. La aceasta data primeste si hirotesirea intru duhovnic. In anul 1986 este hirotesit protesinghel, iar in anul 1988 arhimandrit.

Sursa: http://www.crestinortodox.ro/interviuri/70523-parintele-teofil-paraian-a-trecut-la-cele-vesnice

STUDIU: CE E BUN PENTRU CEO E BUN SI PENTRU ORGANIZATIE?

Bucuresti, 23 octombrie 2009. HR Club (www.hr-club.ro) asociatia profesionistilor in resurse umane din Romania, cu sprijinul Daedalus Millward Brown, a lansat rezultatele studiului de Parteneriat strategic intre functiunea de Resurse Umane si managementul de varf, in cadrul Conferintei Nationale care a avut loc pe data de 22 octombrie.

Conform studiului, directorii de Resurse Umane considera ca au nevoie sa isi imbunatateasca capabilitatile strategice si financiare pentru a deveni parteneri strategici pentru managementul de varf.

Managerii generali, in schimb, sunt dispusi sa incheie parteneriatul strategic cu directori de RU care pot fi un model de urmat pentru ceilalti, care se dovedesc abili in luarea deciziilor si care sunt orientati spre rezultate. De asemenea, managementul de varf considera de o importanta majora curajul oamenilor de RU de a cere mai mult, de a ii provoca pe angajati.

Rezultatele studiului mai releva faptul ca directorii de resurse umane considera drept principale puncte forte recrutarea si evaluarea perfomantei angajatilor, dar ca ar trebui sa lucreze mai mult la sustinerea functiunii de RU ca partener strategic pentru dezvoltarea afacerii precum si la managementul talentelor. Directorii generali sunt de acord asupra punctelor forte ale HR-ului, insa considera ca ar trebui sa puna mai mult accent pe managementul schimbarii si al transformarii culturale si pe managementul relatiei dintre munca si viata personala a angajatilor.

„Acest proiect cu finantare europeana ne-a oferit oportunitatea de a realiza si in Romania un studiu precum cel lansat de The Boston Consulting Group si de Asociatia Europeana pentru Managementul Oamenilor – Creating People Advantage in Times of Crisis. Speram ca rezultatele aceastui sondaj sa le fie utile specialistilor in resurse umane si managerilor generali, atunci cand creeaza strategiile de resurse umane precum si in managementul performantei, necesar organizatiilor pentru a depasi acest moment dificil”, declara Csaba Gergely presedintele HR Club.

Dave Ulrich co-author of HR Transformation

Named as BusinessWeek's #1 Management Educator, expert Dave Ulrich and his team of authors bring human resources a whole new way of thinking and practicing—moving the focus from internal issues to actively helping to set business strategies.

BIBLIOTECA VIRTUALA GRATUITA PENTRU TOTI SPECIALISTII IN RESURSE UMANE

Bucuresti, 13 octombrie 2009. HR Club asociatia profesionistilor de resurse umane din Romania, a lansat astazi primul portal de Resurse Umane din Romania www.hr-club.ro.

Portalul face parte din proiectul Parteneriat in sprijinul dezvoltarii domeniului resurselor umane cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013 sub numarul POSDRU/41/3.3/G/17900.

Noul portal, www.hr-club.ro, se adreseaza grupului tinta al proiectului POSDRU format din specialisti in resurse umane, manageri generali, reprezentanti ai partenerilor sociali si ai altor organizatii din societatea civila, reprezentanti ai institutiilor publice si integreaza atat informatii generale despre activitatea HR Club si proiectul POSDRU, cat si un centru online de resurse.

Centrul de resurse online include doua zone majore: bibilioteca virtuala, unde pot fi rasfoite rapoarte, articole, legi, interviuri si studii utile specialistilor in resurse umane, si o zona dinamica, formata din instrumente tip forum si wikis, care constituie o platforma propice pentru dezbaterea subiectelor de interes din aria resurselor umane.

„Ne propunem ca acest portal sa devina o resursa importanta de instruire si un spatiu in care specialistii in resurse umane sa poata impartasi din experienta lor si sa obtina solutii pentru problemele pe care le intampina. Suntem mandri de acest proiect de pionierat si speram ca prin accesibilitate sa devina prima resursa de informare pe care o considera practicienii din domeniul resurselor umane atunci cand vine vorba despre bune practici, noutati, strategii de resurse umane, dezvoltare profesionala si organizationala, managementul performantei, legislatia muncii si nu numai”, decalara Csaba Gergely, presedintele HR Club.

Ce importanţă mai are renumele unei facultăţi în România şi despre fabricile de diplome

Opinii ale oamenilor de HR din România:

Caroli: „Numele unei facultăţi nu mai reprezintă o garanţie a succesului profesional”

„În momentul de faţă, numele unei facultăţi nu mai reprezintă o garanţie a succesului profesional nici pentru angajat, nici pentru angajator”, ne-a declarat Mihaela Ciobanu, specialist în recrutare în cadrul Caroli. Chiar şi aşa, pentru Caroli este foarte important gradul de implicare al absolvenţilor în parcurgerea studiilor universitare, dar şi forma sub care aceştia au frecventat facultatea (zi, frecvenţă redusă sau învăţământ la distanţă, n.r.). Aceasta subliniază că astăzi companiile sunt interesate cu precădere de experienţa candidaţilor şi mai puţin de studiile absolvite.

„Dacă vorbim despre o poziţie de top management sau senior, un MBA în străinătate reprezintă cu siguranţă un mare plus, dar nu constituie singurul criteriu de selecţie”, mai spune Mihaela Ciobanu.

London Brokers: „Facultăţile private nu sunt decât fabrici de diplome”

Compania London Brokers angajează, în principal, absolvenţi ai facultăţilor cu profil tehnic şi economic la universităţi de stat din România. Întrebat dacă absolvenţii unor facultăţi din străinătate au un avantaj, Ovidiu Demetrescu, directorul de resurse umane, a spus că „nici nu suferă comparaţie”, motivându-şi răspunsul prin faptul că învăţământul autohton nu mai este de calitate.

„Facultăţile private din România nu sunt decât nişte fabrici de diplome generatoare de profituri pentru acţionarii lor şi atât. Absolvenţii care ies de acolo nu au nici măcar cunoştinţe de bază din domeniul lor, dar cel mai grav este că nu au obişnuinţa actului de a învăţa şi de a citi despre un anume subiect, nemaivorbind de slabele abilităţi de comunicare şi de lipsa de competitivitate. În concluzie, cred că vom deveni o naţiune de slugi dacă guvernanţii nu iau măsuri corective pentru ridicarea calităţii învaţământului românesc. Vedeţi exemplul Indiei, care a creeat IIT -urile ca replică la MIT şi care acum a devenit un pol major de atracţie pentru companii high tech, IT, medicină etc”, a declarat Ovidiu Demetrescu pentru capital.ro.

Genco: „Absolvenţii de la stat obţin scoruri mai bune la testele pentru poziţii de specialist”

„Sunt poziţii de specialist pentru care managerii noştri au preferat absolvenţi ai universităţilor de stat. Dar asta nu din cauza unor preconcepţii. Pur şi simplu, intervievând candidaţi din ambele categorii şi testându-le riguros cunoştinţele, statistica noastră internă a dovedit că aceştia sunt mai bine pregătiţi şi că au cunoştinţe mai aprofundate. Exemplul care îmi vine în minte este legat de unele poziţii în domeniul financiar-economic”, a dezvăluit pentru capital.ro Cristina Ilinca, HR director în cadrul Genco. Tot ea afirmă, însă, că nu există niciun fel de diferenţe între absolvenţii din ţară şi cei din străinătate. „În momentul citirii unui CV, decizia de a selecta acel candidat pentru un potenţial interviu nu este influenţată de ţara în care au fost finalizate studiile”, subliniază Ilinca.

Danone: „Statistic, majoritatea angajaţilor provin de la trei universităţi”

Reprezentanţii Danone susţin că absolvirea unei anumite universităţi nu reduce automat şansele de a obţine un job în cadrul companiei. „Toţi candidaţii care aplică pentru posturi care necesită studii superioare şi îndeplinesc acest criteriu vor fi trataţi în mod egal şi fără discriminare. Una dintre valorile companiei nostre este deschiderea. Considerăm că diversitatea este o sursă de bine şi de schimbare pozitivă, o oportunitate constantă”, spune Andreea Monica Mureşan, corporate communication manager în cadrul Danone România.

În cazul Danone, însă, se poate observa un „top” al absolvenţilor din diverse centre universitare. „Din punctul de vedere statistic, se poate constata că majoritatea şi-au finalizat studiile în trei universităţi: Academia de Studii Economice Bucureşti, Universitatea Politehnică din Bucureşti şi Universitatea din Bucureşti”, a declarat Andreea Monica Mureşan.

Orange: „Studiile în străinătate pot fi un atu”

Pe de altă parte însă, Alexandru Andrief, HR business partner în cadrul Orange, spune că studiile universitare în străinătate pot reprezenta un atu. „Studiile în străinătate, în special în cadrul universităţilor de prestigiu, pot reprezenta un avantaj competitiv pentru un viitor angajat. Echipa de recrutare a Orange România urmăreşte însă să identifice în ce măsură studiile universitare sau post-universitare, fie în ţara, fie în străinatate, se imbină cu abilităţile comportamentale cerute de profilul postului şi cu motivaţia candidatului”, afirmă Andrief.

HayGroup: „Nu luăm în considerare absolvenţii facultăţilor private”

„Absolvenţii din România, marea majoritate, au un MBA sau Master în SUA sau ţările din Vestul Europei, sunt numai de la universităţi de stat – centre universitare foarte mari din Bucureşti sau Cluj-Napoca, profile diferite în funcţie de domeniu”, spune Alina Popescu, director de resurse umane la HayGroup. Prestigiul universităţii este un criteriu important într-o companie de consultanţă, „mai ales pentru că absolvenţii vorbesc o altă limbă la perfecţie şi s-au adaptat la culturi diferite, deci se pot adapta rapid la diferite medii de business sau client”.

Alina Popescu recunoaşte direct că nici măcar nu ia în considerare absolvenţii de facultăţi particulare, „pentru că ambiţia este importantă în carieră, iar celor care au intrat la facultăţile particulare le-a lipsit ambiţia de a se pregăti şi de a învăţa pentru a fi unul dintre absolvenţii de facultăţi de stat fără costuri mari de taxe suplimentare”.

Luxten Lighting Company: „Odată ajuns la interviu, contează mai puţin diploma”

„Fiind o companie ce activează în domeniul serviciilor de iluminat, majoritatea angajaţilor cu studii superioare au profil tehnic: energetică, electrotehnică, etc”, spune Silvia Şerbănescu, director de HR la Luxten Lighting Company SA. Aspiranţii la un job în companie care au absolvit o universitate străină au mai multe şanse să fie invitaţi la interviu. „Odată ajuns la interviu, acest lucru este mai puţin important. Contează cunoştinţele, aptitudinile, atitudinea, etc”, a mai adăugat Silvia Şerbănescu.

Alison Hayes România: „Nu am făcut niciodată diferenţe în funcţie de facultatea absolvită”

„Majoritatea angajaţilor companiei Alison Hayes sunt absolvenţi de Drept, ASE, Medicină sau Management. Mulţi au şi MBA/ACCA sau diferite alte specializări, în funcţie de profil”, spune Corina Neagu, head of HR la Alison Hayes. Deşi universităţile de peste hotare nu îi impresionează foarte mult, acestea pot reprezenta un avantaj doar dacă au absolvit la profilul căutat, însă contează şi experienţa, referinţele, cunoştinţele şi abilităţile dobândite.

„Din punctul meu de vedere, ca om cu peste 5 ani de experienţă în recrutare, nu am făcut niciodată diferenţe pe baza facultăţii şi părerea mea este ca nu ar trebui să conteze asta”, a completat Corina Neagu.

Eurolines Cards: „Contează mai mult experinţa decât diploma”

„Dat fiind specificul activităţii, la noi sunt solicitate în majoritate studii economice – ASE sau juridice. Pentru alte poziţii (vânzări, IT, etc) se cer studii conform cu fişa postului”, spun reprezentanţii Eurolines Cards. Din punctul acestora de vedere, sunt mai importante calităţile, experienţa şi realizările decât ce scrie pe diplomă.

Impact SA: „Se acordă mai mult credit unei persoane care are şi practică în străinătate”

Angajaţii companiei de dezvoltare imobiliară Impact SA se împart în trei categorii mari: 30% sunt absolvenţi de Politehnică, 30% absolvenţi de ASE şi 30% absolvenţi de Construcţii (UTCB) şi doar 10% alte facultăţi. Dacă încearcă să se angajeze la această companie, un candidat care are studii în străinătate este mai bine văzut decât unul care a terminat facultatea în România. „Nu neapărat în mod corect, dar există tendinţa de a supraaprecia studiile în strinătate. Se acordă mai mult credit unei persoane care are şi practică în străinătate”, explică Daniel Țoghină, director de HR.

Interact: Contează experienţa cu candidaţi proveniţi de la anumite universităţi

Pentru trainerii de limbi străine din Interact, o companie specializată în dezvoltarea capitalului uman, se poate vorbi de o anumită specializare a studiilor – sunt absolvenţi de Limbi Străine, Universitatea Bucureşti, Cluj, Sibiu etc. “În măsura în care studiile din străinătate sunt relevante pentru poziţia pe care o recrutăm (de exemplu studiile în Franţa pentru un candidat la poziţia de trainer de limba franceză, acestea sunt mai bine văzute decât facultăţile din România”, declară Catrinel Poestema, Managing Partner la Interact. Deşi instituţia de învăţământ absolvită nu este un criteriu principal de recrutare, “prioritatea CV-urilor selectate este dată şi de experienţa noastră cu candidaţi proveniţi de la anumite universotăţi”, adaugă Catrinel.

Sursa: www.capital.ro

STUDIU: Companiile nu vor lideri în departamentele de HR

Majoritatea companiilor din întreaga lume nu dezvoltă un program de dezvoltare a abilităţilor de leadership în rândul angajaţilor din departamentele de resurse umane, potrivit unui studiu realizat de Institute for Corporate Productivity.

Potrivit acestuia, doar 29% dintre firme oferă astfel de programe şi, în cele mai multe cazuri, o fac pentru a asigura succesiunea în companie. Un training pe leaderhip dezvolta abilităţile de conducere ale angajaţilor din resurse umane şi fac din acesta un bun partener de business.

62% dintre cei care organizează astfel de programe, fac acest lucru pentru a asigura succesiunea pe un anumit post din cadrul departamentului de resurse umane. Alte motive ale bugetării unui program de dezvoltare a abilităţilor de leadership sunt identificarea talentelor din companie şi să ofere departamentului de HR un rol strategic.

Chiar şi aşa, numărul companiilor care au înţeles rolul pe care îl are creşterea unor angajaţi este mic, potrivit lui Jay Jamrog, reprezentant al Institute for Corporate Productivity. "O astfel de măsură asigură o mai mare rată a retenţiei şi o dezvoltare consolidată a business-ului”, mai susţine acesta.

Pentru implementarea unui program de leadership companiile apelează la pachetele clasice de training, la proiectele de grup sau coaching în sesiuni individuale.

Durata unui astfel de program poate fi de la şase luni la câţiva ani. “16% dintre respondenţi au avut parte de training de şase luni, 28% - de 6 -12 luni şi 31% au urmat procesul timp de aproape doi ani “, mai arată reprezentanţii Institute for Corporate Productivity.

Studiul a fost realizat în luna mai 2009 pe un eşantion de 308 respondenţi.

Sursa: www.capital.ro

SPECIALISTII IN RESURSE UMANE DIN ROMANIA VOR AVEA PROPRIUL MANUAL DE BUNE PRACTICI

Bucuresti, 21 septembrie 2009. HR Club (www.hr-club.ro), asociatia profesionistilor romani in Resurse Umane, da startul inscrierilor pentru primul Manual de Bune Practici in Resurse Umane (RU) din Romania.

Manualul de Bune Practici in Resurse Umane va cuprinde studii de caz care acopera sapte domenii cheie: recrutare si selectie, compensatii si beneficii, legislatia muncii si relatii de munca, managementul performantei, instruire & dezvoltare profesionala, design si dezvoltare organizationala, strategia de RU, lista fiind deschisa oricaror initiative de management al resurselor umane realizate in ultimii ani de organizatii care activeaza in Romania.

Acest Manual se realizeaza in cadrul proiectului "Parteneriat in sprijinul dezvoltarii domeniului resurselor umane", cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 si implementat de Asociatia HR Management Club in perioada mai 2009- august 2010, iar varianta finala a acestuia va fi lansata la jumatatea anului 2010 cu ocazia Conferintei de diseminare a proiectului POSDRU.

“Membrii HR Club care voluntariaza in grupul de lucru pentru pregatirea acestui manual, vor analiza studiile de caz inscrise, pe baza a patru criterii: gradul in care solutia propusa este fundamentata din punct de vedere conceptual, teoretic si/sau etic; daca solutia foloseste si indeplineste indicatori cheie de performata pe proiect; masura in care solutia este replicabila si in alte organizatii, si daca solutia este simpla, dar, bineintele,s nu simplista”, declara Csaba Gergely, presedintele HR Club.

Educaţia din România

A fost o vreme cand toti copii precoce erau considerati ca vor sfarsi ca Sidis ( un copil american de elita din Boston, despre care se spunea ca are un IQ de 300, vorbea fluent aproape 40 de limbi, corecta profesori de la Harvard la 11 ani; a sfarsit ca un functionar din propria sa dorinta pentru a se concentra asupra cercetarii sale departe de oameni – interjectia mea). Cel mai responsabil pentru schimbarea acestei convingeri a fost Lewis M. Terman.

Intre 1900 si 1920 a putut realiza un studiu pe aproape o suta de supradotati, si observatiile sale l-au convins ca multe din convingerile traditionale erau ceva mai mult decat superstitii. Pentru a confirma aceste observatii, el a obtinut un credit dela capitalul de stat in 1922, si l-a folosit pentru a cerceta o populatie de aproape un sfert de milion de copii, selectandu-i pe toti aceia cu un IQ mai mare de 140 pentru un tudiu ulterior. Acest grup a fost monitorizat in continuu inca de atunci.

Multe dintre convingerile anterioare despre supradotatii s-au dovedit intr-adevar a fi false. Supradotatii nu erau slabi sau bolnaviciosi, si desi incidenta miopiei este mare printre ei, sunt in general apreciati ca aratand mai bine decat contemporanii lor. Ei nu sunt tocilari.

Supradotatii sunt deseori perceputi ca indivizi solitari care tind sa manifeste un comportament bizar cand se confrunta cu diferite situatii. Cu toate acestea, daca cineva nu are capacitatea de a intelege ce se intampla in mintea unui supradotat, este foarte usor sa il respingi ca pe ceva grotesc. Mai multe detalii in urmatoarea editie a Revistei Excelenta.

Sursa: Kristof Lajos http://laji.wordpress.com/

Elevii - la şcoală ca să gândească, nu să tocească?!

Caută mai multe fişiere video ca acesta pe Educatia Excelentei

Andre Rieu- Riverdance

About passion

Interviu cu dl profesor Florian Colceag

http://www.ziare.com/tv/De_ce_pleaca_tinerii_supradotati_din_Romaniai-190-inregistrare-emisiune.html

Pulsul Geostrategic

Pulsul Geostrategic 191 pag

Dan Puric despre Dem Radulescu

Profesorul Gheorghe Ceauşu despre Dan Puric

Dan Puric este, la urma urmei, o conştiinţă înaltă a vremii noastre. Cu o energie neistovită, mînat de o vocaţie dominatoare, el creează incontinent, distribuindu-se în arta teatrului, în arta pedagogiei teatrale, în arta retoricii verbale şi aceea a omului public, gratificîndu-le cu excelenţă, dar fără să se împartă. .... Incoruptibil, glasul său se aude din ce în ce mai mult, iar simpatia şi preţuirea publică pentru el cresc de la o zi la alta.

Părintele Iustin Pârvu despre Dan Puric

Dan Puric te ajută să te cunoşti pe tine însuţi mai bine decît credeai că o poţi face....Văd în această lucrare a lui Dan Puric o renaştere a duhului lor ...a celor care au murit în închisorile comuniste din dragoste pentru România şi pentru Hristos ..... o refacere a glasului acestui neam, o conştiinţă care strigă, din ce în ce mai cu putere, că acest neam nu a murit.

Despre Omul frumos- Dan Puric la Cluj

Singapore şi Finlanda-două exemple pentru sistemul de învăţământ românesc

„Ceea ce este diferit şi pozitiv în Finlanda este faptul că profesorii sunt disponibili tot timpul şi îţi răspund la întrebările şi nelămuririle pe care le ai”, a povestit Laurenţiu Ciocan, un tânăr care a studiat, în 2006, Ingineria Mecanică la Departamentul Mectronică, în Kuopio, estul Finlandei.

Accesul la informaţie era posibil oricând, iar de la biblioteca facultăţii puteai împrumuta orice fel de carte. „Dacă nu o aveau o solicitau la o altă bibliotecă sau o cumpărau, dacă nu era exagerat de scumpă”, a mai spus acesta care şi-a pregătit, în Finlanda, lucrarea de licenţă.

Absolvent al Politehnicii din Timişoara, Laurenţiu, în vârstă de 27 de ani, îşi continuă acum studiile în Belgia. El le recomandă profesorilor români să fie mai abordabili. „Să fie cât mai deschişi şi informali cu studenţii lor şi să permită ca aceştia să li se adreseze folosind prenumele” este modalitatea prin care vor putea comunica mai uşor cu studenţii. „Astfel, interesul studentului pentru o anumită materie sigur va creşte”, a conchis Laurenţiu.

Lecţii pentru sistemul din România

Sistemul finlandez este construit pe principiul accesibilităţii. Nu se percep taxe de studiu pentru elevii la zi şi învăţământul este obligatoriu pentru nouă ani, începând de la vârsta de 7 ani. În 2006, elevii de 15 ani din Finlanda au avut cele mai bune rezultate la ştiinţe şi matematică, după examinările finale, conform standardelor europene.

În ceea ce priveşte Singapore, o importanţă semnificativă este acordată programelor de educaţie pentru elevii supradotaţi. Nouă şcoli primare şi şapte generale au format, în 2005, un consorţiu pentru cei mai talentaţi elevi. După o serie de teste, 1% dintre cei mai buni au fost aleşi pentru aceste programe în care materiile au fost adaptate nevoilor acestora. În 2008, şcolile au renunţat la acest program comun, în urma numărului ridicat de retrageri, mulţi elevi dotaţi neputându-se adapta ritmului rapid de învăţare. Totuşi, multe şcoli oferă, în cadrul curriculei, ore speciale pentru aceştia.

Sursa: www.evz.ro

Despre încă un român excepţional-Theodor Braşoveanu

Absolvent al Colegiului "Tudor Vianu", Theodor Braşoveanu a ajuns, în 2002, la Universitatea Vanderbilt, din statul Tennessee. A absolvit-o în 2006, cu Summa Cum Laude, cea mai înaltă distincţie. Performanţele la fizică, matematică şi informatică din primii ani de studii l-au recomandat pentru Phi Beta Kappa, cea mai veche societatea academică din State primindu-l încă din anul trei de studenţie. Din anul absolvirii, a început doctoratul în fizică la Princeton. Primul proiect a fost în domeniul fizicii particulelor elementare, lucrând câteva veri la celebrul Large Hadron Collider, vestitul accelerator de particule din Geneva, Elveţia. Teza de doctorat are ca subiect tehnicile de rezolvare numerică a ecuaţiilor lui Einstein, cu aplicabilitate în fizica găurilor negre şi existenţa undelor gravitaţionale.

"Contrar falsei controverse care se creează de multe ori, românii cu cariere de succes în străinatate, dar cu disponibilitate de a se întoarce în ţară, nu pretind ca România sau guvernul ei să le ofere taman salariile pe care le-ar avea în alte părţi. Vrem doar condiţiile în care să ne facem treaba onorabil" - Theodor Braşoveanu, doctorand la Princeton

Theodor Braşoveanu a ales Statele Unite în 2002, moment în care el şi alţi membri ai echipei olimpice au avut parte de o întâlnire uimitoare şi descurajantă cu Miron Mitrea, ministru al Transporturilor în guvernarea Năstase.

"Pe când încă oscilam în luarea hotărârii de plecare, am avut o întâlnire destul de searbădă, dar totuşi memorabilă, cu domnul Mitrea. Venise să-i întâlnească pe olimpicii de la “Tudor Vianu” (Colegiul Naţional de Informatică) şi mai mulţi dintre noi l-am întrebat ce susţinere oferă statul român pentru elevii olimpici care ar opta să studieze şi să-şi facă o carieră în ţară. Drept răspuns, am primit o bătaie pe umăr şi o replică gen “norocul şi-l mai face şi omul cu mâna lui, în ziua de azi trebuie să fii descurcăreţ”. În traducere liberă – “fiţi şi voi şmecheri şi descurcaţi-vă ca noi!”. Un episod asemănător avându-l în prim-plan pe "finul domn Vanghelie" l-a convins că, pentru el, viitorul este în altă parte.

Statele l-au atras prin sistemul de învăţământ deosebit de flexibil, care permite exploatarea mai multor domenii înainte de fixarea pe o anumită carieră. A avut de ales între aventura peste Ocean şi Germania.

Sursa: www.evz.ro