De la barbari la birocraţi-Etapa a-III-a Constructorul şi exploratorul - Specializare şi expansiune

Etapa a-III-a a unei organizaţii reprezintă etapa specializării şi maturizării sale, aceea care este dominată de tipul de lider Constructor şi Explorator. Aceşti lideri fac un salt în conducerea organizaţiei, re­­nunţând la comand, control şi putere, promovând cooperarea/colaborarea, con­sen­sul, manage­men­­tul de tip par­ticipativ şi dezvoltarea de competenţe spe­cia­li­zate în producţie, servicii şi în vân­zări.

Liderul de tip Constructor este concentrat pe: realizarea de mijloace de producţie eficiente, fa­bri­­carea şi livrarea de produse/servicii către clienţi, muncă şi forţa exemplului personal, pe re­zul­tatele muncii şi spre soluţionarea rapidă a problemelor

Liderul de tip Explorator este concentrat mai mult pe: client şi vănzare, pe scopul/misiunea şi va­lorile organizaţiei, pe schimbarea şi adaptarea permanentă a organizaţiei la cerinţele pieţei, pe acţiuni decisive, animat de o viziune măreaţă şi curajoasă şi de trăsăturile sale de om com­pe­ti­tiv, entuziast şi persuasiv.

În afaceri, lideri de tip Constructor şi Explorator sunt responsabili pentru dezvoltarea unei orga­ni­zaţii mari, iar succesul lor în afaceri se bazează pe abilităţile lor de coordonare, consultare şi colaborare cu ceilalţi, pe viziunea lor puternică şi pe acţiunea lor decisivă de a o îndeplini.

Organizaţia Constructorului şi Exploratorului se caracterizează prin: dezvoltarea unor aptitudini şi departamente spe­ci­a­li­­za­te pentru mărirea eficienţei sale, rezistenţa la competiţie pe baza inovaţiei şi a îmbunătăţirii calităţii şi preţurilor pro­duselor, separatismul şi individualismul oamenilor, diferenţierea atitudinilor şi comportamentului organizaţional şi prin modificarea stilului de conducere al managerilor, cu scopul soluţionării conflictelor interdepartamentale.

În această etapă de dezvoltare a unei organizaţii, există mai multe provocări şi sarcini de înde­pli­nit: redefinirea pieţei vizate şi a locului organizaţiei pe piaţă, pentru satisfacerea aşteptărilor cli­enţilor săi; reducerea costului unitar al produselor/serviciilor oferite şi îmbunătăţirea calită­ţii lor (stabilirea unor preţuri competitive pe piaţă); proiectarea şi aplicarea unui sistem de re­cru­tare, selecţie şi dezvoltare a personalului, pentru asigurarea unui set de competenţe adec­va­te spe­cializării organizaţiei şi pentru asigurarea unui avantaj competitiv pe piaţă; dezvoltarea unui sistem de con­du­ce­re echilibrată a organizaţiei între departamentele sale; gestionarea aştep­tă­ri­lor angajaţilor pentru o mai bună recom­pen­sare a eforturilor lor, pentru eliminarea discre­pan­ţe­lor dintre modalităţile de motivare ale managerilor de top faţă de cei de nivel mediu.

Sursa: Lawrence Miller, (1989), Barbarians to bureaucrats (Corporate Life Cycle Strategies), New York, Ballantine Books