De la barbari la birocraţi-partea a III-a

Perioada Profetului poate fi un moment scurt în istoria corporaţiei. De asemenea, perioada Bar­barului ar trebui să fie scurtă. Dacă stilul de conducere al unei organizaţii rămâne în pe­ri­oa­da barbară, creşterea sa va fi afectată. Conducerea trebuie să evolueze şi să înceapă o pe­ri­oa­dă de specializare, o perioadă în care sistemele şi structura prind contur, iar organizaţia se maturizează.

Din acest moment conducerea trebuie să îmbrace o altă formă. Pu­terea trebuie să fie îm­păr­ţită, să fie delegată şi să devină tot mai colaborativă. În timp ce liderii trebuie să fie în con­ti­nuă creativitate şi rapizi în acţiune, ei trebuie în acelaşi timp să dezvolte competenţe spe­ci­a­li­zate continue în producţie, servicii şi vânzări. Dacă reuşesc acest lucru, cea de-a treia etapă poa­te dura secole în ciclul de viaţă al unei civilizaţii sau zeci de ani în cazul unei corporaţii.

Primii lideri din această perioadă de specializare sunt constructorii şi exploratorii. Con­struc­torii vor clădi mijloacele interne ale unei producţii eficiente, în timp ce Exploratorii vor con­tinua să împingă organizaţia pe piaţă, extinzând graniţele de dezvoltare ale corporaţiei sau ale culturii.

Acum câţiva ani liniile aeriene People Express erau prezente în aproape toate pu­bli­ca­ţi­i­le de afaceri. Erau o companie de foarte mare succes. Fondatorul său, Donald Burr, a pre­zen­tat compania ca fiind un model în ceea ce priveşte managementul participativ, deţinerea ac­ţi­u­ni­lor de către angajaţi şi muncă în echipă. Dar strălucirea a fost de scurtă durată. Compania nu a reuşit să treacă de vârsta adolescenţei.

A avut de suferit datorită mândriei prea mari, spe­cifică unei persoane tinere cu prea mult succes. Dependentă de entuziasmul unei creşteri rapide, Peo­ple Express achiziţionează linia aeriană Frontier, plătind un preţ mult prea mare, mai ales că nu era pregătită să gestioneze in­te­grarea unei culturi străine. Şi nu a reuşit niciodată să dez­vol­te competenţe specializate în pla­­nificarea şi programarea operativă, competenţe critice în managementul unei companii ae­ri­ene. Fără aceste competenţe speciale corporaţia nu a putut supravieţui in­­diferent de cât de scă­zute erau ta­rifele sale.

Îngropată în datorii şi în strategii de piaţă confuze, People Express a fost în cele din ur­mă salvată numai prin preluarea sa de către Texas International.

Dar cazul lui Donald Burr nu este singular în eşecul de a depăşi etapa critică de la an­tre­pre­noriat la o companie matură. Mii de companii s-au topit în această etapă, nereuşind să se adapteze la noile cerinţe care decurg din creştere. Burr se poate considera ca făcând parte din trupa lui Alexandru care de asemenea a eşuat în această tranziţie.

În primele două etape de dezvoltare, creşterea este în mare măsură dependentă de liderul in­dividual, care este profetul şi barbarul. Însă, în cea de-a treia etapă, mediul – atât cel intern, cât şi cel extern – devin mult prea complexe pentru a se mai decide la nivel central.

Iniţial era loc doar pentru un Mohammed, Buddha sau Attila pe scenă într-un anumit mo­ment. Dar pe măsură ce societatea sau compania se maturizează, pe măsură ce piesa devine tot mai complexă devine tot mai vital ca mai majoritatea, poate chiar mai puţin carismaticele per­­sonaje să împartă lumina reflectoarelor. În primele două etape era avantajos ca ego-ul lide­ru­lui să se exprime în mod extins asemeni unei bune apariţii spre subalternii săi a căror bună cre­dinţă era cerută. Acum umilinţa şi reţinerea sunt necesare pentru a promova colaborarea şi con­sensul.

Ciclul de viaţă nu este niciodată un cerc perfect. Actualul progres al civilizaţiei şi al com­­paniilor este inegal, cu perioade de stagnare, urmate de răbufniri bruşte de activitate. Pro­pria noastră civilizaţie vestică este un exemplu în acest sens. Progresul a fost promovat de No­ul Mesia şi de către Apostolii săi, care au cucerit Roma şi lumea greacă. Dar acel progres a luat sfârşit la începutul Evului Mediu şi a reînviat în tim­pul Renaşterii când liderii străluciţi de­dicaţi credinţei şi monarhilor lor, au dezvoltat noi ni­ve­lu­ri de competenţe speciale în ştiinţe, ar­te, explorare şi comerţ.

În mod similar companiile se pot stinge înainte de a intra în această a treia etapă de dez­vol­tare. Perioada Profetului sau a Barbarului ar putea dura prea mult. Henry Ford şi barbarul său Harry Bennett au devenit dependenţi de putere şi control şi au fost incapabli să dezvolte o com­­panie mare şi diversificată. În contrast General Motors s-a dezvoltat dincolo de depen­den­­ţa oricărei persoane deoarece şi-a dezvoltate centre de specializare.

Sursa: Lawrence Miller, (1989), Barbarians to bureaucrats (Corporate Life Cycle Strategies), New York, Ballantine Books